Essentiels 2020 : un nouveau plan vain-vain ?

Le nouveau plan stratégique d’Orange a fait l’objet d’une large communication (Communiqué, show, VIF, mini site dédié). Les organisations syndicales ont, fait rare, eu la primeur d’une présentation du plan le 17 mars, et le CCUES (Comité Central d’entreprise) a été informé le 1^er avril.

Lisible, mais peu enthousiasmant

Essentiels 2020 est simple et lisible, sur 2 axes clefs notamment : l’investissement dans les réseaux pour monter en débit et permettre la connexion partout, et la volonté de délivrer une expérience client incomparable.

Si on peut se féliciter de l’intégration d’Orange Business Services dans le plan stratégique, on regrette le manque d’ambition internationale (mis à mal par le désengagement d’EE, et de nombreuses filiales comme Dailymotion) et une innovation réduite : elle devient incrémentale, centrée sur ce qui peut rapidement être mis en œuvre, y compris l’accompagnement des start-ups, de l’aveu même du communiqué de la Direction. Orange n’est plus une « locomotive », mais attend que les trains passent pour monter dedans : l’investissement dans le « mobile banking » ou les objets connectés deviennent des priorités stratégiques au moment où les mouvements sont déjà largement engagés à l’échelle internationale.

Quant à la qualité de l’expérience client, doit-elle être considérée comme un axe stratégique ? Ne devrait-elle pas être, selon une formule à la mode, dans « l’ADN » d’Orange ? Elle l’était en tous cas dans celui de France Télécom avant l’introduction du « lean management », démarré sous D. Lombard, et qui se poursuit.

Ambitions sans moyens

Si l’investissement dans les réseaux (15 Mrds d’€ en 3 ans) apparait supérieur à la moyenne des opérateurs télécoms en ratio rapporté au chiffre d’affaires, il s’inscrit dans un repli du CA et des marges. S. Richard admet que depuis son arrivée chez Orange, il n’a  « pas connu un seul trimestre de croissance », mais oublie de dire que, sous sa mandature, Orange a distribué plus de dividendes que l’entreprise n’a réalisé de bénéfice consolidé, siphonnant les fonds propres qui auraient pu permettre des investissements plus conséquents pour préparer le retour à la croissance de l’entreprise, attendu pour 2018 (mais ce sera la fin de son mandat…).

En parallèle, la décroissance des effectifs s’accélère, liée à la pyramide des âges du personnel, et renforcée par les mesures de Temps Partiel Seniors. Le PDG s’est engagé à mettre en place un nouveau plan à l’échéance de l’accord actuel. Mais le plan d’embauche correspondant n’est pas au rendez-vous : seul un départ sur trois sera remplacé.

Depuis de nombreux mois, les unités techniques sont à la peine pour faire face aux départs. Du coup, le déploiement de la Fibre est délégué à des sous-traitants, qu’il est bien plus compliqué de faire adhérer aux objectifs et aux valeurs de la marque Orange… sans parler de la non transmission des compétences, clairement problématique.

Pour les équipes commerciales, la complexité de l’offre et du système d’information freinent l’efficacité, tandis que la motivation est rognée par les nouveaux systèmes de parts variables, qui tendent à faire baisser leur rémunération.

Puisqu’on vous dit que Chrysalid n’est pas un plan d’économie !!

Chrysalid reste en place. Selon les termes de S. Richard le 17 mars, « ce n’est pas un plan d’économie, mais une mécanique d’amélioration que l’on poursuit, pour faire remonter du terrain des projets bénéfiques pour l’entreprise et pour nos clients, qui génèrent des économies. » On est dans la nouvelle « pensée magique » du néo-capitalisme, qui veut faire croire que les salariés gaspillent un luxe inouï de ressources pour remplir leurs missions… sans jamais remettre en cause les moyens – plus coûteux – engloutis pour contrôler la moindre de leurs dépenses ou de leurs actions …

L’employeur “digital et humain” : une utopie ?

Pour présenter le plan aux organisations syndicales, la Direction a mis l’accent sur la volonté d’opérer la transformation digitale en préservant l’humain, pour devenir en la matière « une entreprise de référence », à laquelle « les personnels sont fiers d’appartenir ». A priori, on ne peut que souscrire !

Pourtant la mise en œuvre laisse perplexe… La Direction prétend poursuivre et actualiser le contrat social, mais les audits montrent que les mesures du contrat 2010 ne sont… même pas connues des managers !!! Ecrire de beaux principes ne suffit pas, il faut les appliquer (quitte à les simplifier ?).

L’entreprise veut aussi s’orienter vers la formation digitale. L’essor des MOOC (Massive Open Online Course : formations en ligne ouvertes à tous) tend à en montrer le potentiel. Encore faut-il que la formation soit une composante affichée du temps professionnel, avec une charge de travail calibrée en conséquence. Sinon, personne ne pourra en bénéficier.

Ecoute des personnels, vraiment ??

Sur le volet rémunération des compétences, que le PDG dit vouloir mieux accompagner, les propositions de la Direction pour la Négociation Annuelle Obligatoire sur les salaires 2015 constituent simplement un total contre-exemple.

La Direction souhaite mieux écouter les personnels pour répondre à leurs attentes et développer leur engagement… au travers de « focus groups », une démarche de type marketing avec quelques « échantillons » de personnel !

L’écoute des collaborateurs et leur marge d’initiative devraient faire partie du quotidien des équipes : « ce sont ceux qui font qui savent ». En inversant la pyramide hiérarchique, on obtient des salariés heureux, en bonne santé et engagés, mais aussi des processus plus efficaces, des produits et services de meilleure qualité, plus d’innovation, et… de meilleurs résultats économiques. C’est désormais démontré.

Pour un changement de paradigme

Deux documentaires récents résument assez bien :

• les dérives du modèle en vigueur dans les groupes pilotés par la recherche du profit à court terme pour les actionnaires (« Quand les actionnaires s’en prennent à nos emplois » diffusé par France 2), dont nous ne voulons plus ;

C’est pourquoi la CFE-CGC se bat contre le niveau du dividende pratiqué chez Orange, qui tue dans l’œuf toute ambition stratégique.

• les modalités d’organisation du travail « gagnant-gagnant » qui permettent aux personnels de s’épanouir et à l’entreprise de croître en servant mieux ses clients (« Le bonheur au travail » diffusé par Arte), que nous souhaitons promouvoir.

A la CFE-CGC, nous sommes convaincus que le bonheur au travail n’est ni une utopie, ni un luxe dispendieux, mais la condition de l’efficacité économique. Cela passe par la volonté sincère de rebâtir un modèle basé sur la confiance. Chez Orange, il reste du chemin à faire !

Rendre des marges de manœuvres financières à l’entreprise et libérer les énergies pour reconstruire une stratégie ambitieuse et vraiment internationale sont la seule voie possible pour qu’Orange renoue avec la croissance et (re)devienne un vrai leader !