CCUES 03 2017 : point d’étape Essentiels 2020

Information en vue d’une consultation

Essentiels2020 a été lancé en mars 2015 avec un objectif de retour à la croissance. Deux ans après, la stratégie porte ses fruits avec 6 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires et une croissance de l’EBITDA entre 2015 et 2016.

La stratégie de croissance est soutenue par la politique d’investissement et la dynamique commerciale avec notamment une stratégie marketing au service de la valeur en France, notamment sur la fibre, le déploiement du THD fixe et de la convergence en Europe, le développement des services IT et de l’international chez OBS, la poursuite du développement d’OMEA et l’intégration des nouvelles filiales.

L’atteinte des objectifs d’Essentiels 2020 nécessite néanmoins de maintenir les efforts de transformation sur l’ensemble des géographies du Groupe et d’apporter une vigilance particulière à la priorisation des investissements afin de sécuriser les projets stratégiques de long terme, et la maîtrise des coûts…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange, première organisation syndicale représentant l’actionnariat salarié, porte à ce titre, mais pas seulement, un œil particulièrement attentif à la stratégie de notre entreprise, tant pour ses personnels, ses actionnaires que ses clients. 

S’agissant des éléments de la stratégie présentée, nous tenons à relever 4 points pour lesquels sans être fondamentalement en désaccord, nous ne partageons pas entièrement les orientations prises.

Pour commencer, si la première activité d’Orange est celle de gestionnaire d’infrastructures, avec des ROI néanmoins variables au gré des volontés des régulateurs et législateurs nationaux qui ne comprennent que peu les enjeux numériques du monde de demain, les Capex nécessaires sont donc importants.

Bien sûr à court terme les taux d’intérêts sont faibles et l’endettement permet de maximiser le ROI. Pour autant notre maturité de dette (certes bien négociée) n’est que de 11 ans obligeant un refinancement de plus de 2 milliards par an supérieur à notre résultat d’exploitation et aux dividendes versés.

Stéphane Richard n’était pas là en 2008, au lendemain de la crise de Lehman Brothers où notre groupe a eu toutes les peines du monde à se refinancer sur les marchés en raison de la crise de liquidité.

C’est pourquoi la baisse du dividende, nous apparait indispensable contrairement à ce qui est proposé avec une augmentation de près de 10% lorsque dans le même temps la participation el l’intéressement sont en baisse.

Pour poursuivre dans cette bataille du numérique et du déplacement de la valeur des infrastructures vers les services, les GAFA ont pris une place importante. Orange n’a pas cru devoir s’intéresser ou a échoué dans le lancement de tels services. Les GAFA sont donc désormais les premiers à disposer de spectateurs, d’utilisateurs…

Pour autant, nous gardons quelques atouts pour devenir des leaders dans la gestion de la relation clients. Et nous saluons les initiatives d’Orange Money, Orange Bank ou même la vente d’électricité qui permettent d’utiliser nos atouts : la marque, le réseau de distribution, nos services clients, notre capacité à facturer.

C’est dans ce contexte que se pose la question de la distribution des services de contenus. Avons-nous vocation à devenir éditeur ou simplement distributeur ? Pour la CFE-CGC Orange c’est bien évidemment la seconde orientation qui semble la plus pertinente.

En 3e lieu, il nous semble manquer une dimension qui pourtant structure l’essence de notre entreprise. Sa dimension stratégique tant nationale qu’européenne.

Qui mieux qu’Orange est en mesure d’assurer l’aménagement des territoires d’un pays ? Qui mieux qu’Orange est capable d’assurer la souveraineté de notre pays et de l’Europe de par sa capacité à câbler le monde entier avec Orange Marine ? Qui mieux qu’Orange Cyberdéfense est capable d’assurer notre cyber sécurité ? Orange n’est-il pas aussi un acteur majeur du partenariat entre les deux rives de la méditerranée ?

Pour la CFE-CGC, il nous semble que cette dimension stratégique importante aurait mérité une meilleure place au sein de cette présentation.

Enfin, et pour conclure, tous ces enjeux posent évidemment la question des alliances stratégiques : consolidation sur le marché français, européen ou africain dans le secteur des télécoms, partenariat avec les majors du contenus, diversification, etc. que nous aurions aimé voir développer même si quelques-uns de ces aspects ont été complétés à l’oral en séance.