CCUES 02 2019 : Marché Entreprises : bilan Delivery et qualité de service Entreprises B2B

Informations

Bilan Delivery

Rappel des étapes clés

• Étape 1 (T1 2016 - 2017) régionalisation de l’activité.
• Étape 2 (T4 2016 => T1 2017) évolution de l’interface Vente / Delivery.
• Étape 3 (T4 2016 => T4 2017) évolution de l’interface Delivery / Intervention.
• Mise en œuvre finalisée en 2018.

Évènements majeurs sur la période 2016-2018 :

• mai 2016 : Crise SIP, arrêt de production OOPP, BIV et BTIC,
• juin 2016 à janvier 2017 : Mise en place de DELIVERY dans les différentes entités DEF et FBO,
• juin 2017 : compliance, mise en œuvre des évolutions SI processus,
• oct. 2017 : Delivery étape 3 ; Reprise du pilotage de l’intervention par les RAC,
• nov. 2017 : Crash program B to B ; Plans d’action groupe sur l’ensemble du parcours BtoB du Delivery au SAV,
• nov. 2018 : All IP ; Arrêt du RTC, impact sur les offres, processus, SI.

Croissance de l’activité depuis 2016 (+28%) portée par les offres mono et multi sites et une trajectoire de l’emploi qui « accompagne la transformation des activités »

Au global + 6,6% d’Effectifs Temps Pleins internes

Recrutements externes : programme Delivery, 60 CDI + Programme Amélioration QS : 39 + 80 CDI

+ 30,5% de mobilité entrante en 2018 et départs qui se ralentissent au cours des 3 dernières années àdelta entrées/sorties en 2018 de +131 CDI

Le SI :

Réalisé jusqu’au T3 2018 (300 utilisateurs) : vision globale de l'activité (vue portefeuille) ; vues sur mesure ; mise en place d’un espace Plazza dédié de 8 tutos

Réalisé au T4 2018 (400 utilisateurs) : vision détaillée de l'activité (vue affaire) ; New Deli Lab (laboratoire d’innovations digitales collaboratives du Delivery) ; espace Plazza dédié : 10 tutos.

 Programme d’amélioration de la qualité de service Entreprises B2B 

Rappel des objectifs : gérer les 3 principales attentes des salariés et clients :

• donner une meilleure information client,
• raccourcir les délais de déploiement,
• améliorer la qualité des productions clients.

Rappel :

• priorisation de la production Entreprises par les sous-traitants avec notamment la mobilisation d’équipes supplémentaires sur la fibre et le cuivre
• déploiement du dispositif avec les fournisseurs sur juillet, les UI ont consolidé leurs prévisions S2 (besoins), les fournisseurs ont remonté leur offre de service.
• en unité d’intervention, en plus des 150 Chargés d’AFFaires déjà recrutés, plan de recrutement massif de 241 Chargés d’Affaires dont 111 Chargés d’AFFaires complémentaires au budget.
• en Agence Entreprises & Centre Service Entreprises, décision de renforcer les équipes de Responsables Affaires Clients (RAC) et de Chargés de Production (CP) de 80 personnes supplémentaires, ce qui permettra également de renforcer les soutiens.

Enjeu : accompagner la professionnalisation des RAC et CP afin qu’ils gagnent en autonomie et améliorent la qualité des dossiers.

Gouvernance Qualité de Service Entreprises mise en place le 17 décembre 2018 entre Orange France et OBS

Un comité par entité et un Comité Opérationnel QS E piloté par DTSI à partir de janvier 2019 : fréquence, tous les 15 jours

Objectifs :

• partage du cockpit une fois par mois
• partage des actions et de leurs bilans
• préparation des décisions

Les deux comités contribuent au Comité décisionnel QS E piloté par DTSI à partir de janvier 2019 : fréquence, 1h 1 fois par mois. Objectifs : prise des décisions majeures (par ex, décisions de généralisation …)

Dans le cadre de la bilatérale OBS – OF Point QS E –OWF invité.

Politique de l’emploi de l’intervention :

2016-2018 : décroissance des effectifs RPI en regard de la reprise progressive de l’activité de pilotage par les RAC dans le cadre de Delivery.

2016-2018 : +11,04% d’Effectifs Temps Pleins internes Chargés d’Affaires

Recrutement externe :

• 395 CAFF en 2018 dont 200 sur le périmètre Entreprise
• Recrutements de 186 CAFF (toutes activités) en 2019

Évolutions du SI :

amélioration de la fluidité du processus productions très haut débit sur fibre « ROCA » ; 1^er lot (livraisons évolutions février et mars) :

Amélioration du pilotage via nouvelle ergonomie et nouvelles fonctionnalités :

• affichage des étapes de production avec historisation des dates,
• nouvel écran de suivi relances client,
• automate confirmation des tâches dans le SI,
• …

Amélioration de la visibilité sur l’avancement des productions obtenue :

• remontée de commentaires labellisés entre chargés d’affaires en UI et pilotes THD client en UPR,
• émission de mails automatiques vers clients sur avancement de la production (RdV confirmé, …).

Recommandation des clients entreprises mNPS

• Niveau de recommandation stable à 7,4/10, supérieur à concurrence grâce au leadership Orange sur Qualité technique (7,6 vs 7,1) et Relation Clients personnalisée (7,1 vs 6,7),
• en progression sur fin 2018.

Analyse de la CFE-CGC

Depuis son lancement Delivery ne délivre pas. La mise en place d’un crash programme il y a plus d’un an ne montre toujours pas d’amélioration tangible. Nous avons alerté Stéphane Richard à ce sujet en juillet dernier, extrait : « La place du programme Delivery visait à améliorer la qualité service sur le marché entreprise.

Aujourd’hui il s’avère que notre chaine de production est désorganisée.

Lors de la phase de démarrage en juin 2016 nous avions signalé les difficultés de lancement de ce programme, manque de formation, SI mal adapté, le tout cumulé à des départs d’effectifs et réorganisations dans les UI.

Le transfert d’une part importante de nos activités vers une sous-traitance non maitrisée a contribué à la dégradation de la situation.

La réponse de la Direction Entreprise France (DEF) face à nos inquiétudes était toujours la même "soyez patients, il faudra 6 mois de mise en route et tout s’arrangera" »

Le constat aujourd’hui est sans appel : 1 an et demi de « crash programme », aucune amélioration des délais de production, une satisfaction client au plus bas, des salariés désemparés …

Dernière manœuvre de la direction pour masquer l’échec du Crash Programme et ses «21 chantiers » elle nous parle désormais de « programme d’amélioration de la qualité de service Entreprises B2B ».

Sous l’impulsion de la CFE-CGC, le CCUES s’est donc emparé du sujet par le biais de la commission entreprise. Son rapport édifiant a conduit les élus à voter à l’unanimité la mise en place d’une expertise économique.

Cette expertise aura vocation à évaluer les impacts suivants :

• Financier : quelles conséquences sur la performance économique du marché Entreprise ?
• Ressources Humaines : Les moyens humains sont-ils en adéquation avec les ambitions-objectifs de Delivery ?
• Système d’Information : est-il en phase avec cette nouvelle organisation de la chaine de production ?
• Qualité de service : comment celle-ci est-elle analysée ?
• Sous-traitance : comment le recours à celle-ci est-il organisé, comment est-elle pilotée, quel en est l’impact ?
• Social : Quel impact sur la santé des salariés ?

Pour conclure :

La Direction refuse de remettre en cause ce projet structurant, n’écoute pas les salariés confrontés aux réalités du terrain et renonce à s’attaquer aux racines du mal : un Système d’Information inadapté, des moyens humains insuffisants, un recours à la sous-traitance non maitrisé. Au lieu de cela DEF a lancé 21 chantiers dispersés qui n’ont pas permis à ce jour d’arriver à un fonctionnement acceptable. Cette réorganisation révèle à quel point notre entreprise perd le sens de ses réalités, notre fonctionnement en silo allié à la baisse des effectifs conduit inexorablement ces réorganisations à l’échec.

Après COME, Delivery est bien parti pour être le prochain fiasco.