Direction Entreprise France : Des progrès opérationnels mais encore insuffisants

La division Entreprise d’Orange traverse une période de transformations majeures. Entre départs de dirigeants,  ambitions stratégiques freinées par des défis opérationnels et réorganisations complexes, l’incertitude plane. Si des ambitions sont affichées, les réponses concrètes aux enjeux humains, techniques et organisationnels manquent encore.

Des efforts visibles mais des résultats insuffisants

Le départ de figures clés comme M. Clément et M. Mainard a déclenché un jeu de chaises musicales, accentuant les doutes sur l’attractivité du plan "Lead the Future". La nomination de M. David Viret-Lange apporte néanmoins un souffle d’espoir grâce à son expérience dans le digital. Cependant, le système d’information obsolète (Abacus, Salto) et les retards des programmes clés 807 et SAV+ continuent de compromettre les objectifs de production et de satisfaction client.

Un « mercato » inefficace et une organisation cloisonnée

Qu’est-ce que le mercato ? Il s’agit du transfert des comptes entre segments de marché (Pro PME, Entreprises, Grands Comptes)

Nos clients sont pris en charge selon des critères stricts pour répondre à leurs besoins tout en garantissant la croissance de notre chiffre d'affaires. Cependant, une meilleure fluidité dans le transfert des comptes entre segments (Pro, PME, Entreprises, Grands Comptes) est nécessaire. Les logiques de cloisonnement et de préservation de territoires, dictées par des intérêts locaux, freinent l'efficacité. Des blocages, comme des contrats non finalisés par désaccord sur l'appartenance d’un compte ou la conformité à un contrat de groupe, sont inacceptables. Il est urgent de libérer les énergies internes et de réévaluer les portefeuilles : trop de comptes souffrent d’un manque de suivi ou de surcharge par des vendeurs dépassés (certains vendeurs nomades se retrouvent à couvrir largement plus de 500 Clients). Par ailleurs, la concurrence comme SFR intensifie ses efforts pour attirer des talents et développer des offres innovantes, comme les corners Business en boutique. Dans ce contexte, des mouvements récents au sein de notre direction rappellent l’importance de traiter sérieusement ce "mercato" et de prendre des décisions stratégiques pour préserver et renforcer notre position.

Programmes 807 et SAV+ :  des ambitions freinées

Malgré leur importance, les programmes 807 (fibre en moins de 7 semaines) et SAV+ (respect des engagements SAV) peinent à délivrer des résultats concrets. À ce jour, seul 40 % des objectifs sont atteints pour la fibre, tandis que les retards sur le SAV entachent la crédibilité de l’entreprise.

Départs massifs : quel avenir pour la Direction Entreprise ? 

 Orange ambitionne de faire partir entre 6 000 et 10 000 collaborateurs en trois ans, parmi les dispositifs la mise en place d’un nouveau temps partiel senior accélérateur sur lequel la CFE-CGC Orange s’interroge. Ces départs représentant une baisse d’effectif de 15 % à 25 % d’ici trois ans, touchera particulièrement la Direction Entreprise France, qui devra se réorganiser face à cette hémorragie. Pourtant, aucune véritable stratégie d’investissement dans d’autres secteurs n’est prévue. Les objectifs resteront inchangés ou seront revus à la baisse, à moins de massivement sous-traiter des services experts, au risque de compromettre la confidentialité des données. Mais où sont les plans de conquête commerciale, les stratégies sur l’IA, le satellite, les objets connectés ou d’autres perspectives ? Pourquoi semble-t-on abandonner l’innovation et les réponses aux évolutions technologiques ? L’avenir d’Orange s’annonce flou, mais des éclaircissements pourraient émerger dès le premier trimestre 2025 avec la présentation des orientations de la Direction Entreprise France au CSEC. Une échéance à suivre de près.

Rapport PEC prospective 2024-2026

Le rapport Parcours Emploi Compétences souligne une vision ambitieuse mais appelle à des mesures concrètes :

• Opportunités : Identifier les domaines où Orange peut exceller.
• Défis : Réussir la reconversion des collaborateurs vers des secteurs technologiques avancés.
• Ressources humaines : Clarifier les réductions d’effectifs et anticiper les besoins futurs.
• Technologies : Évaluer les risques de dépendance à des partenaires externes et développer des compétences stratégiques en interne.
• Aspects sociaux : Renforcer le dialogue et l’accompagnement des salariés impactés par les transformations.

Quelle stratégie de transformation ?

Orange mise sur le développement des compétences via le "reskilling et l’upskilling" deux moyens de former et d'adapter les salariés aux évolutions des métiers et aux besoins en compétences des entreprises. Toutefois, la dépendance à la sous-traitance et l’absence de stratégie cohérente entre objectifs et actions restent préoccupantes. Une réorientation stratégique est essentielle pour garantir la compétitivité de l’entreprise.

La CFE-CGC Orange souligne l’importance d’un dialogue ouvert et d’une approche équilibrée

Pour réussir sa transformation, Orange doit prioriser :

• Conditions de travail : Prévenir les surcharges, renforcer les équipes locales, et analyser les risques (ex. mobilité électrique).
• Systèmes d’information : Réaliser un audit indépendant et améliorer les outils pour accroître leur fiabilité et l’efficacité des employés.
• Formation : Accompagner davantage les collaborateurs face aux défis numériques.

La Direction entreprises France a besoin d’un plan clair et structuré pour sortir de l’impasse. Cela implique de moderniser ses outils, d’assouplir son organisation et de se recentrer sur ses atouts stratégiques. Le dialogue social et l’implication des équipes seront cruciaux pour , accélérer la transformation et consolider la position d’Orange comme leader du marché des entreprises.