Bilan de l’évolution de l’organisation d’IT-S, un constat d'echec

Au vu du contenu de ce dossier, les élus de la CFE-CGC n’arrivent pas à définir ce qui est positif et ce qui est négatif dans ce bilan. Ils estiment que, pour une meilleure compréhension du sujet, il aurait été souhaitable d’intégrer à ce dossier celui du groupe pluridisciplinaire de prévention (GPP) présenté en CSST OLS la semaine dernière.

C’est pour cela que les membres de la CSSCT OLS ont tenu à vous faire part de la synthèse de leur questionnaire en séance ce jour qui, lui, présente un bilan sans conteste négatif.

Aux dires des salariés d’ITS et même de la direction d’INNOV, ce n’est pas une franche réussite et je cite « les résultats (de ce sondage) ne sont pas aux niveaux des attentes » de la direction

La direction et les services RH et communication ont bien essayé de les embellir en regroupant «pas d’impact ou impact positif » mais le vécu, la perception de la transformation et l’impact ressenti sont bien largement négatifs.

Cette réorganisation est donc vécue et ressentie par les personnels (à une large majorité) de façon négative par rapport à leur travail et aussi à leur collectif de travail.

Preuve en est que de nombreux salariés d’ITS partent vers Networks depuis un an.

C’est un signe de la dégradation des collectifs de travail induite par cette réorganisation qui a cassé de nombreux collectifs sur les sites pour les diviser, comme l’a montré l’expertise Secafi, parfois en 6 ou 7 morceaux répartis sur tout le territoire, avec la conséquence d’avoir beaucoup plus de management à distance.

Ceci complexifie la façon de travailler. Dans la présentation de la Direction on peut lire « La très grande majorité des salariés IT S retrouve des collègues en proximité sur leur site … ». C’est vrai mais cela n’est pas suffisant.

 Témoignage d’un salarié: « Au niveau de mon ancienne équipe, nous avons été répartis en 6 équipes différentes et dans nos nouvelles équipes, les managers et les « nouveaux » collègues » ne sont en général pas sur notre site. 3 des collègues de mon ancienne équipe sont seuls sur leur site avec un manager à plusieurs centaines de km. Plusieurs personnes sont en grand désarroi depuis cette réorganisation et leur moral ne va pas en s’améliorant au fil des mois. ».

Les équipes sont composées de personnes n’ayant parfois rien en commun : pas le même métier, pas le même projet, pas le même site et un manager à distance, cela ne permet pas une cohésion, un sentiment d’appartenance, un soutien au quotidien sur les problèmes rencontrés et cela est générateur de RPS.

Cette réorganisation a désorganisé les équipes, en termes de personnes et aussi d’activité, certains se retrouvent en surcharge et d’autres en sous-charge, obligés de se chercher du travail. Nous avons rencontré des équipes (ex-SOFT par exemple mais pas seulement) qui disent ne plus avoir de travail depuis un an !

La partie 3 de la présentation est en total contradiction avec les résultats des sondages salariés réalisés par le GPP.
Sur « l’objectif de simplification du modèle de production et l’amélioration de l’efficacité »,

 « 11,4% d’imputation hors projet vs 12%8 au S1 2022 » OK car on constate qu’il est déconseillé sur l’application clarity de pointer sur le « hors projet », alors on crée de nouvelles lignes projets plus ou moins réelles pour cela, ou on contourne l’outil pour cacher les sous-charges et les surcharges.

 « 74% des répondants estiment que le projet ne permet pas du tout ou plutôt pas d’atteindre cet objectif ». Celui-ci est plus concret nous semble-t-il. Les sondages sont plus fiables que les outils surtout s’ils sont anonymes

Le principal problème de la réorganisation, c’est l’éparpillement des métiers ne permettant pas d’atteindre une masse critique de compétences et un nombre de ressources suffisant pour être efficace et simple, en particulier pour lancer un projet ou pour renforcer un projet. Cet effet est renforcé par cette organisation en silos qui ne permet plus l’agilité et la flexibilité de la précédente De Cet émiettage limite l’entraide, les formations par les pairs et les montées en compétence accélérant l’inefficacité dans le temps. Il faut écouter les personnels sur le terrain se plaignant de ne pas avoir de soutien, ni d’entraide sombrant dans la spirale de démotivation .  

Nous constatons aussi auprès de certains salariés que l’animation des communautés n’est plus aussi efficace que précédemment que le format des « Good morning Communities » n’est pas adapté à toutes les équipes. Certains nous remontent aussi que les communautés ne sont plus aussi intéressantes et « ralentissent », les principaux animateurs ayant quitté ITS lors de la réorganisation. 

Sur l’accompagnement des personnels il a été fait « des ajustements des positionnements salariés, notamment pour des salariés dont l’activité était répartie sur plusieurs directions fonctionnelles » et « un suivi individuel a été fait par le manager de l’entité d’accueil, en lien avec les DRH et les acteurs de la prévention et du service de santé au travail ».
Nous approuvons ces dispositifs qui permettent de mieux accompagner les personnes, mais nous notons que les demandes de certaines qui ont clairement exprimé leur mal-être quand ils ont appris leur affectation n’ont pas été pris en compte. Des entretiens ont bien été réalisés, mais ceux-ci n’ont pas toujours été suivi d’effet, ce qui est source de colère et de démotivation pour les personnes.

Pour revenir sur les questionnaires du GPP, « l’analyse des résultats s’est faite uniquement pour les directions qui comptaient plus de 25 réponses de salariés. Il n’y a donc pas de résultats pour les directions FASTE, HRC et TGSM ».
Il est dommage d’exclure ces directions, dont certaines avaient 25% de taux de réponse et les collègues qui ont fait l’effort de répondre au questionnaire apprécieront (moyennement) de savoir que leur contribution n’a même pas été prise en compte. C’est irrespectueux et il aurait fallu exclure de facto ces directions du sondage dans ce cas.

Au sujet des préconisations du GPP, vous avez retenu les 5 grands thèmes alors que le GPP a fourni un document de 3 pages beaucoup plus complet et précis. Il aurait été intéressant de le reprendre ici.

Sur le plan d’actions. nous apprenons que vous avez eu besoin de rédiger un kit « collectifs dispersés ». Est-il sous un format Puzzle ? car c’est un terme que nous avons souvent entendu de la part des salariés d’IT-S.

En conclusion, les sondages salariés sont représentatifs de l’ambiance actuelle à ITS où « pour 80%, le projet n’est pas du tout ou plutôt pas une évolution positive dans leur carrière »… 80 % !
Les élus de la CFE-CGC regrettent ces résultats qui prouvent une perte de sens au travail, regrettent que la direction n’en parle pas dans sa présentation du jour et demandent donc à la direction de tout mettre en œuvre pour suivre au mieux les préconisations du GPP pour essayer de reconstruire le puzzle IT-S. Ils demandent également à ce que les résultats de ce sondage de juin 2023 soit diffusés à l’ensemble des personnels d’IT-S et qu’ils soient présentés aux élus du CSE TGI.

Les élus de la CFE-CGC demandent à la direction de reconnaitre l’échec de cette nouvelle organisation et de travailler sur une correction rapide pour relancer IT-S, en travaillant en vraie co-construction, si jamais il reste quelques salariés motivés pour cela.

Par Olivier Bouffant