Information syndicale CFE-CGC: Ou en sommes nous?

information syndicale CFE-CGC: Ou en sommes nous?

Sujet: Il est temps de faire le bilan, d'en tirer les conséquences et de rebondir / Vous avez le droit de savoir ce que vous savez déjà.
 
Chers collègues,
 
Le top management nous demande notre opinion et nous avons jusqu'au 28 novembre pour participer au baromètre salariés d'Orange Business Services... Chiche?
 
Que constate t'on depuis quelques années pour Equant?

·        Chiffre d'affaire en berne malgré un redressement en fin de cycle (les variations de change € / $ ont aussi aggravé cette situation)
·        Les charges s'envolent en relatif par rapport au chiffre d'affaire
o        Frais de personnel dans les autres pays en très nette augmentation  
o        Frais de personnel en France en nette diminution
o        Autres frais en augmentation
·        Dégradation de notre efficacité collective et donc de la productivité de notre entreprise
 
Quelle analyse peut-on faire?

·        Nos dirigeants ont mis en place une stratégie d'outsourcing et d'offshoring massive et sauvage pour réduire nos coûts et rester concurrentiel tout en restant officiellement focalisé sur la satisfaction de nos clients: Loin de réduire nos coûts, cette politique a entrainé l'effet inverse ! et même pire !!
o        Augmentation des coûts et dégradation de notre MBO  (Marge Brute Opérationnelle)  
o        Dégradation de notre efficacité et de notre productivité et donc de notre capacité à satisfaire nos clients qui sont, ne l'oublions pas, notre raison d'être (message pour nos top managers ;-). Cette dégradation n'est pas étayée par des chiffres et les sondages de satisfaction client semblent même nous donner tort. Cependant, nous constatons tous les jours le manque d'efficacité croissant de notre organisation qui ne fonctionne que grâce à
§        l'expertise acquise dans le passé
§        aux anciens réseaux de relations professionnelles/personnelles invisibles dans l'organisation et le process officiel
§        au courage et la volonté des employés qui n'ont pas encore baissé les bras
§        au fait que nos principaux concurrents sont dans la même situation que nous.  
·        Notre seule ambition est elle la médiocrité? Ou veut-on créer une dynamique de l'excellence?
·        Augmentation de nos investissements sans retour sur investissement. L'augmentation des investissements est une bonne chose mais à condition que cela contribue à l'amélioration de notre productivité ou participe à la conquête de nouveaux marchés. Là encore, le constat est négatif, l'augmentation des investissements n'améliore pas nos résultats :-(( Seul un investissement produisant un retour sur investissement positif a du sens.  Le Comité exécutif fait-il les bons choix? Investit-il au bon endroit? (Note: C'est une analyse globale, certains investissements sont assurément très justifiés mais le résultat global nous montre que d'autres doivent être très mauvais). Le P&L (Profit and Loss) et son analyse est un vieux sujet. C'est un outil indispensable pour contrôler la profitabilité d'un investissement (Produit, Grand projet de type Outsourcing ou autre) et décider de continuer ou d'arrêter cet investissement. Que constate t'on? Toujours pas de mesure précise du P&L en place: Ce qui revient à  conduire une voiture les yeux fermés :-((

Mais pourquoi en sommes-nous arrivé là?
 
    Il faut revenir au point de départ et se poser quelques questions simples:  
·        Pourquoi l'outsourcing?
o        L'outsourcing est une stratégie financière pour l'amélioration des indicateurs financiers d'une l'entreprise. Dans l'hypothèse d'un outsourcing à coût constant d'une partie de l'activité interne d'une entreprise, les indicateurs financiers s'améliorent mécaniquement.
o        C'est un "miracle de la Finance", mais que cache ce mystère? Permettez-nous d'être suspicieux car l'histoire de la Finance et l'histoire très récente, nous a rappelé brutalement que les méthodes financières pouvaient nous conduire à des catastrophes...
o        Dans l'hypothèse où l'on ne dégrade pas le service, où l'on n'augmente pas les coûts et indépendamment des indicateurs financiers, quel est le bilan financier et Industriel d'un outsourcing?
§        Au niveau financier? RIEN. On dépense la même chose pour avoir le même résultat - Super ?
§        Au niveau industriel? On a perdu l'expertise du domaine outsourcé. Si ce domaine n'a pas d'intérêt pour l'entreprise (e.g. la tonte des pelouses), ce n'est pas grave. Si par contre, cette activité fait partie de la valeur ajoutée de l'entreprise (e.g. tout ce qui touche aux Réseaux et Services incluant le 'Network et le Service Surround" dans les phases de Think, Build and Run pour un Opérateur), c'est une erreur stratégique quand c'est du cœur de métier dont on se sépare, c'est la raison d'être industrielle de l'organisation que l'on abandonne, c'est l'âme de l'entreprise que l'on vend. Mais OBS a t'elle vraiment une stratégie Industrielle?
o        Tout cela, c'est dans le meilleur des cas. Nous savons bien qu'en réalité, l'outsourcing a aussi pour conséquence la dégradation du service et l'accroissement des coûts car  
§        L'outsourcing d'une activité revient aussi à externaliser la marge correspondante. Le premier objectif d'un fournisseur est de maximaliser ses marges, logique. Il est naïf de penser le contraire.
§        Le travail et l'expertise ont un coût sur le marché, il est naïf de penser qu'un fournisseur peut offrir une ressource à un prix inferieur au marché, c'est à dire avec une marge négative. Lors d'un outsourcing, la négociation du contrat est très orientée sur la négociation des TJM (Taux Journalier Moyen). Il s'avère bien souvent que les TJM négociés correspondent à des compétences inférieures aux besoins réels pour la simple raison que sinon, le business case est mauvais et le deal ne se fait pas. La négociation des TJM (Taux Journalier Moyen) est un piège qui peut s'avérer très dangereux. Ce phénomène entraine aussi une dégradation du service attendu, des insatisfactions et des conflits.
§        L'outsourcing crée mécaniquement un "over head" administratif très significatif de gestion de contrat, de process de communication, d'interface avec une entreprise externe, de renforcement des contrôles et de gestion des conflits. Cela implique donc des risques certains. La situation est bien sûr encore pire quand plusieurs fournisseurs sont impliqués sur le même domaine et doivent interagir entre eux.  
§         Tout cela ce fait au détriment des vrais clients qui nous font vivre et qui ne sont plus dans ce cas au centre de nos préoccupations.  
o        Un autre effet pervers de l'outsourcing est la démotivation des employés qui passent souvent d'une situation d'expertise ou ils contrôlent la situation et fournissent une valeur ajoutés significative à une situation d'impuissance à faire faire. De plus, le constat que le résultat est moins bon pour un coût supérieur est une raison de démotivation et de stress.
 
·         Pourquoi l'offshoring?
o        Pour réduire les coûts, mais bien sûr.
o        Le TJM est plus faible dans certains pays. Pourquoi ne pas en profiter? Cela parait alléchant, voire évident. Et en plus c'est (était) un sujet a la mode, ceux qui ne le pratiquaient pas avait l'air d'imbéciles obtus et pas du tout dans le coup...  Aujourd'hui, c'est l'inverse, en arrière toute! Ne soyons pas les derniers à remettre les pieds sur terre.  
o        Quel est le bilan concret après quelques années d'expérimentation?
§        Augmentation des coûts de personnel (hors France) alors que le périmètre et le volume d'activité n'a pas été modifié en proportion.
§        Structure de coût catastrophique impliquant une croissance importante difficile à contrôler. En effet, nous avons recruté dans des "pays à bas coûts" et nous subissons maintenant une croissance mécanique de la masse salariale de l'ordre de 15% à 20% par an !! due au marché de la main d'œuvre très tendu dans ces pays en forte croissance. Cela veut tout simplement dire que nous nous retrouvons maintenant dans une situation très délicate avec des coûts qui augmentent de façon mécanique. On pourrait bien sur envisager de bloquer les augmentations de salaire dans ces pays, mais la conséquence serait de voir partir les meilleurs et les autres rester (ce qui est déjà plus ou moins le cas).  La pression est plutôt vers l'accroissement des ressources, car comme en parallèle, le service s'est dégradé, le management a tendance à compenser par une augmentation des ressources.  C'est le cycle infernal, la quadrature du cercle.  
§        Dégradation du service due  
§        A la sous estimation de l'expertise considérable à transférer
§        Au taux de rotation du personnel dans ces pays qui est très important. Vous avez dû constater qu'il n'est pas rare de changer d'interlocuteur très souvent sur un même sujet et de devoir tout réexpliquer depuis le début :-(  ce qui entraine aussi des "coûts cachés" considérables incontrôlables. D'autre part, ce taux de rotation important empêche le développement de l'expertise et entraine des coûts importants de formation. Sommes nous devenus un centre de formation à l'offshore?

Bon, c'est pas terrible, mais que faire?

·         Notre top management doit prendre ses responsabilités  
o        Arrêter de se convaincre que tout va bien et que la stratégie actuelle est la bonne.  
o        Arrêter de suivre des dogmes comme ceux de certains pseudos financiers qui ont démontré leur aptitude à nous mener au désastre.  
o        Ne pas accepter du top/middle management des tableaux de bord vert qui cachent les vrais problèmes mais aussi accepter de prendre les mauvaises nouvelles comme une opportunité d'améliorer la situation. En bref, stopper l'effet Tchernobyl basé sur la politique de l'autruche.  
o        Faire un vrai bilan en écoutant les employés qui sont confrontés aux vrais problèmes (c'est dur mais c'est nécessaire et salutaire)
o        Tirer les conclusions des choix passés et de la situation à laquelle nous ont conduit ces choix. Ne pas hésiter à les remettre en question. Ca, c'est du management.  
o        Considérer toutes les possibilités de façon "open", c'est à dire en écoutant et en prenant en compte toutes les idées et suggestions sans censure dogmatique à priori. Par exemple:
§        L'insourcing de certaines activités faisant partie de notre cœur de métier et/ou pouvant nous ramener de la marge doit être considéré. Arrêtons d'enrichir certains de nos fournisseurs.
§        L'organisation technocratique et taylorisée de l'entreprise doit être remise en question. D'autres modèles plus modernes doivent être considérés.
§        Les personnes doivent être remises au centre de la stratégie d'entreprise plus dans les faits que dans les discours. Les employés ne sont pas des pions mais le principal et même le seul capital de l'entreprise.
o        Prendre des décisions qui restaurent une véritable stratégie industrielle et une meilleure profitabilité. Ca, c'est entreprendre.
o        Nous avons besoins d'entrepreneurs, pas de suiveurs.  
 
·         Nous devons saisir toutes les opportunités à tous les niveaux pour exprimer nos opinions sur la situation et sur les solutions à apporter car nous sommes tous des acteurs qu'on le veuille ou non.
o        Exprimez votre opinion aux managers, à tous les niveaux
o        Participez au baromètre salariés d'Orange Business Services... Chiche?
o        Supportez vos Délégués Syndicaux pour qu'ils restaurent au plus vite un dialogue constructif avec la Direction.
o        Nous devons, nous aussi être des entrepreneurs et montrez l'exemple à notre management si besoin.
Together we can do more.
 
Cordialement ,

Section Syndicale CFE-CGC Equant France SA

Contact :
-Philippe OLIVIER DSC CFE-CGC Equant France SA   Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir


 
PS: Note au top management:
 
Quand l'ensemble des employés lisent dans une note officielle que :
 "tous les vols doivent être en classe économique, quelle que soit la durée du voyage"  
alors que la très grande majorité du personnel :
·        ne voyage plus depuis très longtemps même quand il le devrait  
·        n'a jamais voyagé dans une autre classe qu'économique  
·        et que de plus ca fait des années que l'on reçoit le même message régulièrement
Cela décrédibilise le management en avouant son incapacité à contrôler des charges simples.
 
Ne le dites pas, faites le ;-)



Philippe OLIVIER DSC CFE-CGC Equant France SA
Orange Business Service
FT/SCE/EQUANT/INTL AND BACKBONE NETWORK FACTORY/ENTERPRISE NETWORK DESIGN AND DEPLOYMENT/CENTRAL NETWORK PLANNING

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