CCUES 10 2019 : Stratégie de l’Entreprise (ICOS) et programme de transformation du Groupe

Retour de l’expertise ICOS (Information Consultation sur les Orientations Stratégiques de l’entreprise) par le cabinet Sécafi.

Trois grands segments de marché :

• Marché B to C France : faire basculer les clients vers une offre premium en intégrant les nouveaux services
• Marché B to C hors de France : déployer localement la panoplie des offres pour générer de la croissance
• Marchés B to B : investissements ciblés dans le wholesale et positionnement sur des niches accessibles pour les clients entreprises »

Une concurrence féroce : les OTT arrivent sur des segments de marchés (contenu, assistant personnel, échange financiers, protection du domicile), et si la régulation protège le Groupe, les actionnaires n’ont pas l’intention de nous soulager, (l’État nous oblige à investir et à verser des dividendes, les autres actionnaires veulent un retour sur investissements. 

Une ligne directrice structurante : changement de culture.

La pression en interne : la réduction des effectifs continue, la GPEC le démontre.

Ces « invariants » ont des conséquences structurantes pour le Groupe

Nécessité de maintenir un niveau élevé de CAPEX :

• Impact mécanique sur le niveau des OPEX ;
• Risque permanent de rupture marché par un OTT ou un fournisseur d’équipements ;;
• Fort enjeu de simplification interne

Entre 2015 et 2019, si les programmes ont assez bien fonctionnés, pour la période 2020 – 2025, le Groupe doit faire des efforts importants, particulièrement en matière de performance marketing, et de gouvernance.

Performance marketing : « Orange, partenaire de confiance »

• Utilisation raisonnable du data marketing pour individualiser des offres.
• Ruissèlement des problématiques de sécurité au-delà des télécoms (maison, santé…)

Performance transformation : «new deal Orange »...

Crainte d’une insuffisance de moyens pour le pilotage de la dimension humaine de la transformation, qui ne peut plus s’imposer par l’autorité.

Toutes les études, y compris celles citées par le Groupe, insistent sur la proximité managériale, les relations interpersonnelles à l’échelle locale, les coopérations entre services, l’encouragement de la curiosité et de l’initiative.

• Sécafi propose d’aborder ces éléments par la négociation d’un nouveau contrat social d’entreprise, qui constituerait une dimension utile pour le nouveau plan stratégique, notamment :
• La promesse professionnelle de parcours stimulants et différenciés pour le recrutement des nouvelles compétences comme le maintien de la motivation des salariés en place ;
• La constitution d’un capital d’expériences via la mise en place de communautés d’expériences et de projet ;
• La bascule progressive de la fonction RH, vers une assistance aux besoins opérationnels des salariés et du management et une attention de tout instant à la QVT ;
• La révision de la politique salariale qui ne peut pas éviter, en période de transformation dense et prolongée, de définir les termes de la récompense.

Information sur le programme de transformation du Groupe Orange

suite de l’information débutée lors du CCUES du 16 janvier 2019 (documents confidentiels)

L’objet de cette seconde information est de faire un point d’étape sur l’évolution des travaux entrepris sur les dix thématiques clés du fonctionnement d'Orange. Pour rappel :

• Un mode de fonctionnement du Comex adapté à l’entreprise agile.
• Des pratiques décisionnelles Groupe plus efficaces.
• Un modèle de responsabilité central-local clarifié pour le Groupe.
• Des fonctions supports et siège plus simples et agiles.
• Une culture adaptée à l’entreprise agile, partagée par tous.
• Des environnements de travail facilitants et collaboratifs à tous niveaux.
• Des priorités stratégiques d’innovation & diversification partagées et pilotées.
• Une innovation Groupe plus orientée pays / régions / BUs et focalisée sur les priorités Groupe (« Vanille »).
• Des profils et compétences plus diversifiés, des modèles de reconnaissance adaptés.
• Un engagement sociétal du Groupe reconnu et porté par tous.

Analyse de la CFE-CGC

Concernant la stratégie de l’Entreprise :

Le travail prospectif effectué sur la base de quelques entretiens qualitatifs et sur les grandes lignes des orientations stratégiques, un peu singulier car réalisé dans une période intermédiaire entre deux planifications stratégiques est néanmoins éclairant sur des scénarios possibles. L’outil de mesure de l’effort de changement est particulièrement utile à l’analyse.

Cependant, à ce stade de la procédure d’Information / consultation des Orientations stratégiques, la CFE-CGC Orange a toujours plus d’interrogations que de convictions sur  la stratégie à venir et attend avec impatience une présentation détaillée du plan stratégique Vision 2025 pour mieux appréhender les objectifs à cinq ans que se fixe le Groupe, et surtout les moyens humains et  financiers investis sur chacun des axes stratégiques identifiés, Réseaux du Futur ; Expérience Client ; CroissanceB2C ; CroissanceB2B ; Transformation ; Engagement RSE…

S’agissant des réseaux, l’une des interrogations majeures reste le financement des investissements envisagés sur de nombreux fronts en même temps : trouver l’équation financière qui permettra de maintenir un niveau suffisant d’investissements dans les infrastructures, les licences et de réaliser des opérations de croissance externe indispensables est sans doute l’un des enjeux clés du prochain plan stratégique. Cela doit réinterroger le niveau de dividende distribué en cash ces dernières années.

Sur la 5G par exemple : compte tenu des lancements commerciaux déjà à l’œuvre dans certains pays d’Europe, en Asie, d’une vraie fausse 5G des opérateurs aux États Unis, des prises de parole de Stéphane Richard sur le sujet, il va falloir faire preuve de pédagogie auprès de toutes les parties prenantes pour expliquer si et comment la 5G créera de la Valeur.

Sur le B2C, si le positionnement sur la convergence et le Premium porte ses fruits, l’impact positif sur les résultats économiques du Groupe des axes de diversification B2C mis en œuvre reste toujours à démontrer. Avec des degrés de maturité variables :

• la stratégie Contenus adaptée à chaque géographie joue un rôle certain dans la conquête commerciale et la fidélisation. Mais la question reste de comprendre s’il s’agit d’un coût commercial pour acquérir des clients THD ou s’il y a des ambitions de profitabilité directe sur ces activités Contenus.
• au-delà de l’indéniable réussite africaine, les Services Financiers Mobile devront démontrer qu’ils peuvent être des relais de croissance de chiffre d’affaires et de marge sur les marchés européens au-delà de servir la fidélisation des offres Telco ;

• les offres des autres services déjà opérés ou en passe de l’être d’un Orange Opérateur Multiservice (domotique, télésurveillance, téléassistance…) nécessitent un passage à l’échelle pour devenir significatifs dans les comptes.

Sur le B2B avec la Cybersécurité, Orange fait un pari industriel et espère peser dans la structuration du marché – au moins en Europe – est-ce possible par croissance organique ou faut-il d’autres opérations de croissance externe ?

• La politique de fusion-acquisition initiée en 2016 sur les activités B2B et notamment l’ambition forte d’être un acteur majeur sur la Cybersécurité avec les acquisitions récentes doivent avoir –nous l’espérons – un impact sur le retour à une croissance durable d’OBS et sur le développement d’Orange Cyberdéfense. Malgré ces acquisitions, Orange Cyberdéfense aura-t-il durablement la taille critique ou des alliances avec d’autres groupes pour  créer  un  poids  lourd  français  ou  européen  pour  peser sur un marché mondial sont-elles envisageables ?

La CFE-CGC aurait donc vivement souhaité que la Direction nous raconte la prochaine histoire possible, ou au moins souhaitée, pour le Groupe Orange. En nous présentant les moyens humains et financiers nécessaires à la construction de ce futur. Et en nous rassurant sur les atouts qui sont ceux du Groupe,… en pointant honnêtement les risques et en nous expliquant de manière précise les conditions de réalisation des ambitions évoquées.

Nous aurions souhaité que l’on nous donne les clés de compréhension du rôle attendu d’une éventuelle filiale Orange TowerCo, du rôle d’Orange MEA, du rôle du capital humain aux bornes du Groupe, du rôle attendu de l’actionnariat et notamment de l’actionnariat salarié … entre autre.

Enfin, si la CFE-CGC Orange se réjouit de certains choix stratégiques d’investissements pertinents sur notre cœur de métier, ainsi que des diversifications géographiques payantes qui permettent d’asseoir la position d’Orange opérateur multi local, notamment en zone MEA, elle regrette que les modèles d’opération privilégiés se construisent avec moins d’emplois. D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur peinent à produire des effets impactant significativement le chiffre d’affaires et la marge.

Vote des élus

• Pour : 0
• Contre : CFDT, CFTC, CGT, FO, STC, SUD, UGT
• Abstention : CFE-CGC

Concernant le programme de transformation du Groupe :

La CFE-CGC Orange prend acte des explications complémentaires fournies sur le Programme de Transformation du Groupe Orange, initié en 2018.

Si l’objectif de simplifier nos modes de fonctionnement est louable, et la CFE-CGC l’encourage, il n’est absolument pas intégré dans les différentes nouvelles organisations qui se mettent en place au sein d’Orange France notamment, nouvelles organisations qui, entre autre, concentrent les centres de décisions et rajoutent des strates hiérarchiques. La première chose à faire pour simplifier nos modes de fonctionnement serait déjà de les clarifier et plus particulièrement de préciser et expliquer les rôles de chacun.

Des questions demeurent :

Quels sont les principaux facteurs qui impactent la capacité du Groupe à se transformer vers la cible ?

Comment s’articule le programme de transformation et le plan stratégique Vision 2025 qui va bientôt être présenté ? Chaque projet du Programme y trouve-t-il une expression planifiée ?

Dans le projet « Une culture adaptée à l’entreprise agile, partagée par tous », sur la définition de la « raison d’être » d’Orange, la méthode de gouvernance de ce point a évolué vers une « co-construction » avec les personnels et d’autres parties prenantes : sur chaque projet du Programme, un modèle de gouvernance impliquant davantage les parties prenantes est-il aussi prévu ? Et quels rôles joueront les Instances Représentatives du Personnel ou les partenaires sociaux sur chacun de ces 10 chantiers ?

Quant aux compétences et à l’employabilité des personnels, l’évolution des métiers et des modes de travail collectif…, la CFE-CGC Orange entend jouer son rôle actif de partie prenante dans la définition et la mise en œuvre de la transformation interne du Groupe, notamment sur les sujets de mobilité et de fluidité des parcours professionnels comme des éventuels redéploiements de la force au travail des fonctions support vers les fonctions opérationnelles.

En conclusion :

Qu’il soit dans la seule continuité d’Essentiels 2020 ou qu’il ouvre des perspectives nouvelles, le prochain plan stratégique Vision 2025 devra être très largement expliqué aux parties prenantes pour convaincre, enthousiasmer et engager les personnels dans les transformations à venir ; avec sans doute la nécessité d’un nouveau contrat social ou d’un accord-cadre sur l’emploi et l’accompagnement de la transformation aux bornes du Groupe.