CSEC des 26 et 27 mai : orientations d'Orange France…

Note interne confidentielle, dont on peut déplorer qu'avant sa présentation, elle n’ait pas été actualisée des interrogations que la crise soulève pour l'année 2020, et que nous avons rappelées dans notre déclaration préalable...

« Dans un contexte 2019 particulier (intensité concurrentielle sur notre marché, série d’évènements sociaux), nous avons su collectivement nous mobiliser et faire la démonstration en 2019 de la solidité d’Orange France :

solide performance financière avec une progression de notre EBITDAaL pour la cinquième année consécutive, soutenue par la poursuite de notre stratégie "valeur" et par nos efforts de maitrise des coûts et de transformation.

leadership réaffirmé dans tous les réseaux :

• Sur la Fibre, accélération du rythme de production avec 2,8 millions de prises produites par Orange sur la seule année 2019 pour atteindre un total de 12,3 millions de logements et locaux professionnels rendus raccordables à la Fibre Orange.
• Sur le mobile, meilleur réseau mobile en métropole pour la 9ème fois selon l’ARCEP en 2019 est la première année où Orange est meilleur réseau mobile aussi aux Antilles-Guyane et à la Réunion.

décision d’être présents comme fournisseur d’accès sur l’ensemble des réseaux d’initiative publique, même ceux où nous n’opérons pas le réseau. Fin 2019, Orange déjà en mesure de raccorder 4 millions de prises sur les réseaux d’initiative publique ou privée, ce qui permet au total d’atteindre un parc de 16,3 millions de prises raccordables en tant qu’opérateur commercial.

leadership de l’expérience client, avec un NPS de 17,7, en hausse de 7,5 points sur la seule année 2019.

développement de l’opérateur multi-services avec plus de 500 000 clients Orange Bank et des premiers résultats encourageants suite au lancement des offres Maison Protégée/Maison Connectée.

Poursuite du travail sur le développement et la reconnaissance des compétences partout dans l’entreprise.

Engage2025 s’inscrit dans la continuité de la stratégie Essentiels2020, tout en marquant les inflexions et les ruptures nécessaires au vu des évolutions de l’époque. Il s’articule autour de quatre ambitions et d’un engagement :

Ambition #1 : « Réinventer notre leadership sur les réseaux THD (Fibre, 4G, 5G) » ; une présence sur tous les territoires qui implique d’être les premiers à raccorder les clients sur réseaux tiers. Et d’être le leader de l’expérience client sur la fibre et le Wifi sur les réseaux Orange ou tiers.

Ambition #2 : « Accélérer la conquête de tous nos territoires de croissance » : après le lancement de la banque en 2017 et de l’écosystème Maison en 2019, le multiservice constituera un relais de croissance solide pour les années à venir sur le marché Grand Public et sur le B2B.

Ambition #3 : « Franchir un nouveau palier d’excellence pour tous nos clients » avec un objectif de hausse du NPS sur tous les marchés Orange.

Ambition #4 : « Bâtir ensemble l’opérateur de demain, ses métiers, ses compétences » positionne les salariés au cœur de la nouvelle stratégie Engage 2025 en mettant l’accent sur les compétences, et en intégrant dans l’engagement salarié l’engagement sociétal.

Le plan Engage 2025 est celui de l’engagement à œuvrer durablement en faveur de l’égalité numérique et de la planète

• Une politique environnementale solide et ambitieuse : être neutre carbone à horizon 2040. Politique d’économie circulaire à chaque étape du cycle de vie des produits : écoconception, achats responsables, réemploi et recyclage des équipements…
• Un engagement pour l’égalité numérique auprès de toutes les populations : jeunes, seniors, les publics fragiles…

Conclusion :

Pour 2020, choix de poursuivre dans Engage 2025 l’approche de la préservation de la valeur, de l’expérience client comme boussole, de l’investissement dans l’avenir avec un réseau capable de répondre aux exigences de la révolution numérique, et un travail de fond mené sur le développement des compétences.

« Nous assumons d’aller peut être à contre-courant du marché et de conforter notre volonté de bâtir sur le long-terme avec l’ensemble des femmes et des hommes d’Orange.

Cette stratégie est exigeante, et c’est pour continuer de pouvoir l’assumer que nous continuerons de nous transformer.

Notre vision de long-terme se retrouve également dans la définition de notre raison d’être, qui irrigue et dépasse ce plan. En affirmant que nous souhaitons être « l’acteur de confiance qui offre à chacune et chacun les clés d’un monde numérique responsable », nous marquons notre volonté de rester fidèle à nos fondamentaux historiques et d’assumer notre responsabilité, sur les plans sociétaux et environnementaux, dans l’ensemble de nos actions futures. »

Position de la CFE-CGC Orange

Si les 4 grandes ambitions stratégiques pour 2025 restent, à ce stade, d’actualité, plusieurs chantiers de diagnostic sont lancés par la Direction d’Orange France pour analyser les impacts à court, moyen et plus long terme, et anticiper les conséquences de la crise sanitaire et de la crise économique qui va s’intensifier.

Fabienne Dulac a énoncé plusieurs ruptures possibles à prendre à considération pour le futur du Groupe, sur fond d’une Digitalisation de la Société qui s’intensifie :

• Une transformation de l’organisation du travail
• Une ‘crise de l’offre’ qui interrogera la conduite à venir des activités
• Une évolution possible des comportements des consommateurs difficile à appréhender

Ainsi que 4 enseignements à tirer du confinement massif et soudain et des 3 mois de recul :

• La démonstration faite de l’importance vital des réseaux pour la Nation et la Société française ;
• Le poids de l’expérience client durant cette période, pendant laquelle Orange a incontestablement marqué sa différence avec ces concurrents.
• Le poids du Foyer qui valide la stratégie d’Orange autour de la Maison Connectée notamment
• La mobilisation des personnels d’Orange a été – et reste- fondamentale

Parmi les impacts les plus évidents pour Orange de la crise sanitaire et économique, notons à date :

• Le retard pris sur les déploiements de réseaux Fibre et Mobile qui ont connus un quasi coup d’arrêt sur les 3 derniers mois et mis en évidence les limites d’un modèle de production que dénonce la CFE-CGC Orange fondé sur une cascade de sous-traitants (pour certains hors du territoire). Ces derniers n’ayant pas la même capacité à se remettre en route qu’Orange et qui pour certains feront défaut. 2 rendez-vous importants dans les prochaines semaines : le 10 juin les opérateurs en France restitueront le diagnostic de l’impact de la crise et les nouvelles échéances pour la finalisation des déploiements des réseaux mobiles (Newdeal) et durant l’été sera communiquée la nouvelle feuille de route construite avec les acteurs de la filière, des déploiements Fibre. Le calendrier 5G pourrait lui aussi être revu (certains opérateurs demandant le report des enchères sur les fréquences prévues cet été, à 2021).
• L’impact de la crise économique qui va s’intensifier sur les revenus de chacun de nos marchés : le marché Grand Public et les marchés PRO/PME et Entreprise. Sur ces derniers, si une entreprise comme Orange est résiliente de par son modèle économique et le secteur des télécoms, tous nos clients ne le sont pas autant, et des défauts de paiement à venir sont à craindre. Tous les secteurs d’activités qui composent nos portefeuilles de clients n’ont pas la même capacité à rebondir vite et durablement. Les revenus Wholesale – avec le CA du roaming international tombé à 0 en raison du confinement de chacun dans son pays- sont aussi impactés. Concernant le marché Grand Public, les évolutions à moyen terme des comportements des consommateurs seront à scruter pour comprendre les éventuels arbitrages qui seront opérés dans leur budget avec un pouvoir d’achat en baisse.
• Le risque de retour à la guerre des prix des offres mobiles et fixes en France. En effet, certains de nos concurrents, plus en difficultés qu’Orange ont proposé dès le début du confinement des tarifs très agressifs et cela risque de durer.

Orange a su montrer dès le début de la crise et malgré le confinement la capacité des personnels à s’organiser pour assurer la continuité des activités, proposant ainsi une expérience à nos clients qui est celle de l’opérateur leader.

Nous (Direction et Organisations syndicales) ne ferons pas non plus l’économie d’une réflexion approfondie dans les prochains mois sur l’organisation du travail et les conditions de travail au sein de l’UES Orange et des filiales du Groupe en France.

Enfin le confinement qui a exacerbé le besoin du très haut débit dans le fonctionnement des entreprises et l’accès des populations à la possibilité de travailler à distance, d’étudier, à la culture et aux divertissements, a démontré le rôle prépondérant d’Orange dans l’écosystème télécom et digital en France et la responsabilité qu’il porte dans l’organisation et l’animation de la filière.