#5 Des pistes pour le manager de demain

Faire évoluer une fonction essentielle comme le management est important dans les mois à venir car notre façon de travailler va évoluer vers plus de télétravail, plus d'interactions avec des personnels distants et plus de transversalité. C'est tout au moins la recomposition qu'on entrevoit en 2022 et pour probablement longtemps dans un monde Orange qui se complexifie au fur et à mesure que les besoins de nos clients se diversifient. 

Transformer pour ajouter de la valeur pour les équipes et l'entreprise

Le métier de manager, souvent vu comme non opérationnel amène une valeur qui n'est pas toujours quantifiable dans un tableau de bord mais qui participe à la valeur ajoutée vendue par l'entreprise et la valeur créée perçue par les salariés. Atteindre les objectifs, se dépasser, s'entraider, avoir un bon esprit d'équipe : le manager peut y participer et bien plus encore. Pour autant cela ne dépend pas que des managers en place actuellement, il faut les accompagner mais surtout les revaloriser au sein de la chaine de valeur. L'entreprise hyper centrale qu'est Orange doit aussi apprendre que cet objectif ne s'atteint qu'en faisant confiance, en apprenant du terrain, en lachant un peu la bride.

Avoir du temps

Afin de manager les équipes collectivement et individuellement, il est évident qu'un manager doit avoir de la disponibilité. Aujourd'hui l'entreprise développe plutot des systèmes "controle" sans tenir compte de l'impact temps que cela peut avoir sur les managers, un exemple simple est l'application "Mon Accès" pour accéder aux bâtiments en temps de jauge de fréquentation. Chaque salarié est informé de la règle, quelle est la valeur ajoutée du manager a traiter un mail du salarié pour rentrer son nom dans l'application et ensuite repondre que c'est OK ? L'application aurait dû responsabiliser les équipes et permettre une auto déclaration de chaque salarié (avec une visu manager en cas de besoin). Tout le SI est réfléchi sur ce mode et c'est une philiosophie entière de la confiance qu'il faut instaurer. Budgétiser des automatisations et les mettre en oeuvre pour faire gagner du temps aux managers sur l'administratif inutile.

Le manager d'aujourd'hui n'est pas objectivé sur le développement personnel de ses équipes. C'est pourtant une composante essentielle de son travail et cela aide tant à atteindre les objectif qu'à maintenir ou développer les compétences (toutes les autres phases du management). Enfin le manager est tout le temps en réunion. La plupart des réunions d'escalade ou de suivi opérationnel se font entre managers dès que cela dépasse le niveau 1. Sont-ils toujours les sachants dans ces réunions ? Non. En réalisant ces réunions entre managers, ils se disent qu'au moins ils sont au courant et que les décisions prisent seront suivies par les équipes... Mais des collaborateurs n'auraient-ils pas pu parvenir à ce résultat, alors qu'ils sont les sachants ? Cette phase de développement de chaque collaborateur est simple à faire : ne plus aller que très occasionnellement en tant que manager dans une réunion opérationnelle et déléguer des compétences transverses aux membres de l'équipe.

Se former

La plupart des choses ne s'inventent pas. Devant le succès grandissant du télétravail, il va falloir non seulement apprendre à manager à distance mais savoir développer avec l'équipe des outils pour le faire de manière la plus  efficace possible. Il existe de nombreux outils collaboratifs dans l'entreprise, ils sont pour la plupart sous employés et ne profitent pas de l'intelligence collective. C'est au manager de connaitre et promouvoir ces outils pour mieux profiter de chaque membre de l'équipe.

La culture du feedback est un point essentiel du management par l'engagement, or cela s'apprend aussi le feedback. Bien sûr certains managers le pratique déjà au quotidien, mais notre sondage montre que c'est loin d'être la majorité encore. Le feedback positif et négatif dans les deux sens est important à tous les niveaux de l'entreprise, il aide le collaborateur à ne pas rester sur une mauvaise impression en l'exprimant et il aide l'entreprise à recalibrer les objectifs, intervenir sur les dysfonctionnements...

Pour développer ce feedback, le manager doit la plupart du temps etre formé à l'écoute active, la communication non violente car il ne faut pas confondre une critique constructive et un reproche appuyé. un feedback négatif doit avoir pour but d'aider et de faire évoluer.

Coopérer avec les supports / relais 

Trop souvent le manager reçoit du haut une consigne à appliquer sans marge de manoeuvre. Il ne participe pas à la décision, on n'écoute pas ses remontées et il faut juste se débrouiller pour que l'équipe ne se rebelle pas. C'est ça être entre le marteau et l'enclume. Ce n'est pas comme cela que l'on légitime sa position de manager ni qu'on profite de l'intelligence collective. La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences chez Orange par exemple ne tient pas compte des besoin d'embauches des managers mais des décisions de réduction des effectifs d'Orange SA. Alors oui en digitalisant une partie du boulot et en envoyant le reste dans un centre Off Shore, ça passe. Mais est ce que cela crée de la valeur pour l'entreprise ? Probablement pas.

Le manager doit apporter son expertise et celle de son équipe au fonctionnement global de l'entreprise et les fonctions supports doivent apporter leur support (c'est un joli sophisme), pas leurs problématiques !

Responsabilisitation manageriale : vers une entreprise qui fait confiance ?

Le manager a besoin d'avoir un rôle légitime pour pleinement l'exercer. Cela ne peut être uniquement celui d'un tampon entre des salariés que l'entreprise n'écoute pas et des ordres qui viennent d'en haut. Pour que l'équipe fonctionne avec une bonne efficacité sur le long terme, le manager doit avoir le pouvoir de dire "oui" quand des discussions amènent l'équipe à trouver une solution qui peut satisfaire un cadre légal et d'organisation globale de l'entreprise. Par exemple : l'entreprise demande que les contrats de télétravail sauf exception (principalement médicales) ne dépassent pas 3 jours par semaine. Des directions plus bas imposent uniquement 1 à 2 jours... Le carcan se referme donc sur le manager qui ne peut proposer qu'une version restreinte et cela provoque des ressentiments qui en s'amplifiant sur d'autres sujets finissent par nuire à la productivité globale. Il fut qu'on aie un cadre commun mais si aucune individualisation n'est possible ou que celle-ci est trop à la marge, alors le manager n'est pas légitime et un robot qui dit non systématiquement suffirait à occuper le poste.

L'animation de l'équipe passe aussi par des budgets spécifiques (et pas forcément restreint à une sortie par an) et une reconnaissance des salariés plus marquée par l'entreprise. Les années 2020 et 2021 ayant été très décevante sur ce point : en 2020 on devait récompenser 2019, une année exceptionnelle et on a provisionné un risque, en 2021, la catastrophe n'a pas eu lieu même si le chiffre d'affaire n'est pas parfait et pour autant les salariés ne reçoivent que des remerciements comme récompense de leur participation à la gestion d'une crise majeure pour l'économie.

Les leviers dont l'entreprise dispose pour évoluer

L'entreprise peut et doit lancer un chantier d'ampleur. il faut : 

• Evaluer le profil managérial des équipes en places
• Cartographier les équipes les plus innovantes, étudier le management en place dans ces équipes
• Cartographier les équipes avec des problématiques et valider/ invalider un problème managérial
• Libérer la parole sur les problématiques des managers actuels et bâtir des plans d'actions dans le cadre d'un programme d'amélioration continue
• Créer et animer des communautés de managers afin qu'ils échangent entre pairs ( partage de bonnes pratiques, atelier de résolution de problèmes, …)
• Budgétiser l'automatisation des tâches administratives sans valeur ajoutée
• Monter des cycles de formation ou de validation des acquis des managers
• Être exemplaire depuis le haut de l'organigramme et le montrer

Télétravail : Un chantier clé pour expérimenter

Afin de mettre en œuvre une habitude de contribution du terrain remontée par les managers puis déployée par une direction, certains changements à venir pourrait ne pas être traité en simple top / down mais en vraie co-construction, notamment l'organisation du travail de l'équipe. En suivant ce petit schéma de réflexion, chaque manager peut ainsi réfléchir avec son équipe sur le sens de l'organisation du travail collectif dans un monde ou individuellement le télétravail va concerner de nombreuses personnes dans l'équipe.

Le télétravail
Quel sens a le télétravail dans l'équipe ?
Comment on adapte nos outils et nos méthodes de travail pour permettre une logique asynchrone lorsque c'est possible
Quelles tâches accomplir prioritairement en télétravail ?
Comment télé-manager ?

Venir sur site pour quoi faire ?
Réunions / brainstorming / Atelier d'intelligence collective / formations dynamiques 
Rencontres fortuites (et comment les "organiser" dans un contexte de télétravail plus étendu)
Cohésion d'équipe
On-boarding alternants/stagiares/new comers en mode de travail hybride

Validation du modèle
Réussir les objectifs
Développer les compétences
Maintenir l'engagement
Développer le management par la confiance