CSEC septembre 2021 : stratégie de l’entreprise / actualisation GPEC 2020 2022

Synthèse Syndex

La première année de mise en oeuvre d'Engage2025, percutée par la crise conduit à l'accélération du projet de transformation d'Orange.

• Création d’une Direction de la Transformation (repenser les gouvernances, les rôles et les modes d’interactions)
• Lancement du programme d’efficacité opérationnelle «Scale Up» avec l’engagement de réaliser 1 milliard d’€ net sur un périmètre délimité de frais indirects 13,8 milliards d’€)

Fin 2020 une économie nette de près de 100 millions d’€ a été réalisée. Les économies augmenteront progressivement d’ici 2023 et porteront sur un ensemble de charges dont les charges de personnel

• Les réductions d’effectifs résulteront d’aménagements de fins de carrières, sans remplacement des départs à la retraite dans les 5 ans à venir : peu d’embauches, et un rééquilibrage opérationnels/fonctionnels

Optimisation de l’immobilier, en lien avec la réduction des effectifs futurs, qui conduirait à une réduction des surfaces tertiaires…

Quel équilibre entre fonctions opérationnelles / de production et équipes centrales support ?

• Le rythme des départs à la retraite (TPS depuis 2010 a permis de réduire la masse salariale depuis 2015 mais ce rythme à ralenti en 2019. Les TPS ont davantage concerné les équipes de production que les équipes des fonctions centrales Groupe et Orange cherche aujourd’hui à accélérer les départs des fonctions centrales
• Les effectifs des métiers groupe «Conseil Client» et «Intervention» ont baissé de 11 % par an entre 2016 et 2020. Les effectifs de la structure d'activité GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) «Activités Transverses» ont baissé de 2% par an entre 2016 et 2020.
• Les recrutements s’inscrivent dans une équation globale d’effectifs contrainte, fonction des départs à la retraite, notamment chez Orange France.

Le pilotage des effectifs suppose aussi la prise en compte du niveau de turnover.

• Sur les profils débutants, le turnover baisse en lien avec la baisse des tensions sur le marché travail, mais sur les expertises rares, le turnover augmente en raison des fortes sollicitations dont bénéficient ces profils les plus recherchés…
• … Avec une incertitude économique et tensions persistantes sur le marché du travail dans les nouveaux domaines de compétences clés

Volonté d’accélérer Engage2025 en réduisant son horizon à 2023

• Une mise en oeuvre du processus de transformation plus contraignante et conséquemment des difficultés d’adaptation et d’adhésion accrues, où la sous-traitance restera un outil de flexibilisation et/ou d’appui temporaire

Pour être complet et pertinent, l’exercice GPEC, au-delà de l’estimation en ETP CDI, devrait absolument intégrer une vision des ressources/besoins totaux internes et externes nécessaires à l’exercice des activités par structure d’activité.

Les programmes d’économies successifs et amplifiés, tous assortis de plan d’efficacité opérationnelle ont induit de profondes mutations de l’emploi au sein de l’UES en s’accompagnant de baisses d’effectifs

La transformation d’ampleur qui menace de se faire à marche forcée et nécessite :

• une mise à plat précise et exhaustive de l’organisation pour une bonne évaluation des fonctions et une bonne approche et maîtrise de la charge de travail
• de bien identifier et apprécier les rattachements managériaux et les flux d’informations pour ne pas créer de rupture
• l’actualisation de la cartographie des compétences et des métiers permettant d’identifier les dynamiques à l’œuvre
• la prise en compte des questions de polyvalence et de possible complexification des tâches
• un programme d’accompagnement sur les questions de l’Agilité, du Digital et de l’IA solide et très opérationnel

L’affectation des ressources fonctionnelles vers des métiers opérationnels doit être fléchée et accompagnée.

L’approche doit se faire et donner de la visibilité par Bassin d’emploi et pose la question des petits sites et des mobilités, de leurs visibilités et de leur accompagnement. Le contexte de cette transformation devrait pouvoir être appréciée au périmètre du Groupe.

Position de la CFE-CGC Orange

Pour la CFE-CGC Orange, le Groupe Orange ne peut avoir pour seul projet d’entreprise une succession de plans d’économie pour adapter ses coûts à une transformation de son modèle économique principal – sur le fixe notamment – qui structurellement obère à la fois la croissance du chiffre d’Affaires et plus encore la génération de marge.

Le Groupe Orange doit se doter d’un projet industriel à 10 ou 15 ans – au-delà du plan stratégique Orange 2025 – qui considère pleinement la zone Europe, la zone Afrique Moyen Orient et les activités Business, et en conséquence prévoir et planifier d’y allouer des moyens financiers et humains.

Ce nouveau projet d’entreprise devrait s’accompagner dans sa mise en œuvre de plusieurs accords sociaux ambitieux et à la bonne échelle, s’appuyant sur une démarche prospective d’analyse des besoins en compétences aux bornes du Groupe en France et refléter et prendre en compte :

• Le rôle que devra jouer la France dans un groupe multinational ;
• Le rôle attendu des fonctions centrales françaises ;
• Le rôle des filiales Versus l’UES maison mère ;
• Le niveau, la nature… notamment, du projet d’entreprise Orange à 2025 et au-delà.

… l’exercice prospectif sur l’emploi, les compétences et les métiers doit évoluer et dépasser les raisonnements en silos organisationnels.

Les trois leviers clés que sont :

• L’anticipation des besoins en compétences ;
• La mobilité professionnelle, et la réintroduction du concept de parcours professionnels ;
• La formation pour soutenir le développement des compétences individuelles...

… doivent se penser au-delà des Unités Economiques et Sociales, et bien en logique de bassins d’emplois, de « marché interne de l’emploi » aux bornes du Groupe.

Cette démarche Prospective Emploi, Compétences et métiers doit permettre :

Une projection des besoins à 3 ans des Business Units, Divisions, Directions Orange …
Mais aussi une vision des enjeux stratégiques et leurs impacts sur les métiers, et faisant clairement apparaitre une projection en volume dans le temps des métiers :

• En croissance,
• En transformation,
• Fragilisés

Aussi et surtout, doit permettre à chaque collaborateur de pouvoir se projeter dans un parcours professionnel au sein du groupe Orange ; donc le fruit de cette démarche prospective doit être largement partagé, explicité, accompagné avec des dispositifs de mobilité professionnelle, d’écoles internes, repensés, ambitieux, promus auprès des personnels à qui l’on redonne des perspectives de parcours professionnels valorisants et valorisés.

[…] la CFE-CGC Orange rappelle la nécessité de négocier entre Direction et Organisations syndicales pour permettre au Groupe Orange de sortir de l’impasse stratégique dans laquelle il se trouve, permettre aux personnels qui ont encore plusieurs années à travailler de se projeter dans un parcours professionnel valorisant et valorisé, et enfin pour tâcher de ré-enchanter un peu le travail quotidien dans des collectifs mis à mal par un contexte difficile.

Pour cela…

• La mobilité professionnelle intragroupe ;
• La revalorisation salariale des personnels actifs ;
• L’accélération de la transformation des compétences ;
• L’organisation hybride du travail et le rôle de la politique immobilière ;
• Les suppressions de postes "a posteriori" dans l’UES Orange SA avec l’impact sur la charge de travail (et sur la méthode d’évaluation), l’impact sur la sous-traitance, l’externalisation de compétences en filiales ;
• Le rôle des fonctions centrales françaises ;
• Les modèles d’organisation des opérations (cœur et nouvelles) entre UES maison mère et filiales…

… sont des sujets importants et urgents pour les partenaires sociaux de l’entreprise !