OBS n’a pas su prendre le virage, et maintenant ?

On pourrait vous recopier l’intégralité des rapports de la commission économique du CE de SCE de 2015 à 2019, sur le ton de « on vous l’avait bien dit », Mais la conclusion du rapport de 2015 peut suffire :

« les membres de la commission expriment leur doute quant à la stratégie déployée par SCE depuis 2009, à  savoir, compenser les activités traditionnelles par des relais de croissance.

Par Michel Dana

D’une part, ces derniers nous sont disputés par une concurrence exacerbée, et lorsqu’ils sont gagnés, ils génèrent beaucoup moins de profitabilité que les activités traditionnelles perdues.
D’autre part, SCE comme le groupe ORANGE exerce son activité sur un périmètre géographique peu ouvert à l’international avec un horizon fermé sur les zones mondiales en forte expansion économique telles l’Amérique du Nord et l’Asie.

Devant ces éléments structurels forts et une stratégie peu probante, les membres de la commission économique du CE redoutent que la baisse du CA observée depuis 2009 se prolonge avec des conséquences négatives sur l’activité et l’emploi de notre entité. »

Et bien ça y est, nous y sommes enfin le CA progresse peu et l’EBITDAal stagne.

Activité Entreprise, un défi structurel qui n’a pas été anticipé

SCE est désormais face au défi structurel sur la pérennité de son activité économique que nous anticipions déjà il y a 7 ans. Alors certes il y aura probablement encore des vendeurs et des usines, mais pour vendre et pour produire quoi et avec quelles marges ?

Les produits « vaches à lait traditionnels » sont en train d’être substitués progressivement par des produits moins margés, par exemple l’IPVPN par du SD WAN. La voix traditionnelle est en train de s’éteindre suite à l’arrêt programmé du RTC et la disparition du réseau cuivre. Dans le meilleur des cas, elles sont remplacées par des offres ToIP maison : Peu matures et donc peu rentables.

Ces mêmes offres cède d’ailleurs déjà la place à des offres de Communication unifiées tierces, puisque bizarrement si la COVID a profité à Zoom, Tteams et autre WebEx, elle a été fatale a OVP et BTIC, sans parler des offres de conférence audio, tout ce beau monde est en train d’être décommissionné. En même temps c’est une chance, puisque tous les gens qui savent comment elles fonctionnent partent en TPS. Ne nous posons surtout pas la question du positionnement stratégique de nos offres qui a permis cette contreperformance remarquable, certainement un cas à proposer aux écoles de management pour l’édification des jeunes générations.

Il faut quand même féliciter un certain nombre de patrons de SCE pour leur manque de vision. A quoi servait donc de faire du B2GAAS en vantant la flexibilité du service si les offres socles nécessaires à cette flexibilité ne l’étaient pas (Bande passante et raccordement voix) ?

Conclusion, après avoir été récompensé par CISCO comme leur meilleur partenaire, Ce fournisseur a décidé de rapatrier nos clients dans leur propre cloud par suite de notre absence de vision et de capacité à nous adapter…

Grandir ou mourir, il est temps

Il est donc urgent pour OBS de croitre sur ses nouveaux marchés, puisque ses anciennes mannes financières sont vouées à la disparition.  Cette croissance va d’ailleurs se faire sans SCE, puisque l’entreprise par un choix délibéré a préféré disperser ses activités dans des structures juridiques indépendantes (sans doute parce qu’elles ne croyaient pas à leur viabilité), avant de les refusionner dans OBS SA (sans doute parce qu’elles ne faisaient pas de sens les unes sans les autres). Que deviendra alors la division dédiée au marché entreprise de l’UES Orange ? Il restera à la nouvelle équipe qui reste à désigner à lui donner un avenir.

La CyberDéfense, il va falloir jouer serré

Le marché de la cybersécurité se consolide, et la direction nous déclare qu’il est important que OCD soit libéré du carcan du groupe Orange pour pouvoir participer à cette consolidation mais dans cette phase de consolidation, il y aura des entreprises qui en absorberont d’autres, et des entreprises qui se feront absorber. Comment peut-on croire qu’avec un EBITDAal si faible, le groupe Orange va financer des acquisitions couteuses pour faire croitre OCD par croissance externe ? Rappelons-nous le cas d’ ETRALI en 2013,  où on nous a benoitement expliqué que c’était une pépite, mais que pour son bien il fallait la vendre à un fond américain, car le groupe Orange n’avait pas les moyens de financer son développement. D’ailleurs ils l’ont ensuite revendu à IPC en 2016, leader mondial des services aux places financières. Espérons que cette édifiante histoire ne se reproduira pas… (mais espérons aussi que notre prochaine direction générale n’estimera pas que la cyberdéfense est une autre activité périphérique de notre core business)

Bref, Que de temps perdu, quel gâchis industriel et social sur le marché entreprise

Les salariés paient chèrement les errements de la direction, incapable de prendre la mesure de la transformation à venir qui s’est accélérée pendant la crise COVID, incapable de définir une politique de partenariats stratégiques qui ne nous mette pas en danger sur la survie de notre activité industrielle. De leader technologique sur notre marché, nous sommes devenus intégrateurs, avant d’être tout simplement désintermédiés et finir comme simple revendeur.

 Incapable de retrouver de la croissance organique, la direction a choisi la seule variable d’ajustement qui restait à sa main :  le confinement de la masse salariale. En effectuant le transfert des emplois vers des pays à bas coût, avec pour conséquence de nombreux problèmes de QoS qui n’ont pas amélioré notre réputation auprès de nos clients. On peut toujours dire que le Net Promoter Score (en gros le score de recommandation de nos clients sur nos services) est tombé parce que nous avons refusé de trop baisser nos prix, mais ces demandes n’auraient peut-être pas été aussi vives si nous avions été capable de fournir un service irréprochable.

Alors cette année, il y a donc eu une ORP. Belle occasion pour reprendre aux salariés d’une main ce qu’on leur a donné de l’autre, et de reporter sur les salariés la faute de la baisse de l’EBITDAal. D’après Ramon Fernanez (au CSE Central d’Avril), c’est l’ORP qui plomberait nos résultats. Nos résultats sont bien minces si les 117 millions qu’a couté l’ORP en France suffisent à nous mettre dans le rouge.C’est vrai qu’ils sont passés de 4.9 Milliards en 2020 à 230 millions en 2021. Il est à parier qu’en 2023 on viendra nous expliquer que les résultats sont plombés par l’accord intergénérationnel et le cout des TPS. 

La transformation nécessaire de nos forces commerciales

Nous vous disons depuis des années que le modèle de DGC est inadapté à la transformation de son activité.  La taille du gâteau est limitée et chaque année nous en avons une moindre part, on ne vend et on n’opère pas des contrats de service a 300K€ comme on vendait des réseaux a 300M€.  La multiplication des petits contrats entraine des frais d’administration qui, s’ils étaient supportables dans de très gros contrats en petits nombres deviennent délirants sur des myriades de petits contrats. L’incapacité de l’entreprise à anticiper les conséquences des choix stratégiques appliqués à nos forces commerciales via leur Revenu Variable Commercial (RVC) est criante. Les membres du CODIR d’OBS devraient mieux communiquer entre eux et faire quelques exercices de team building pour être certains qu’ils sont bien alignés.

La force de l’entreprise réside toujours dans la motivation de ses salariés

Une entreprise comme la nôtre ne fonctionne que par la motivation des équipes et leur cohésion. Certains patrons comme à DGC et a CSO ont fait un effort d’explication en produisant quelques slides qui analysaient les points forts et les points faibles des différents KPI qui ont menés à cette part variable si faible sur le semestre écoulé..  A EIC, ils ont juste reçu deux feuilles Excel issues d’OGSB avec des chiffes sans explications particulières. On y apprend quand même que le staff et les leaders  ne sont pas traites de même façon (vive la solidarité). Tant que l’on fixera des KPI sans que les salariés comprennent leur marge d’action pour les améliorer, on ne génèrera que résignation, frustration et démotivation au sein des équipes.

Peut-on espérer une amélioration dans le futur ?  

Il n’y a pas de bonne raison pour que l’accélération du déclin de nos produits rentables se ralentisse.  Y a-t-il des chances que certaines anomalies comme le taux de mauvaise production des accès fibre ou la durée de ces productions s’améliore ? On peut l’espérer, mais Il est quand même paradoxal qu’Orange France aient un taux d’atteinte de leurs objectifs de 117% alors qu’une bonne partie des couts qui plombent notre EBITDAal vient de chez eux.

N’oublions pas que la concurrence est désormais bien présente sur notre bas de marché. Bouygues et =Free proposent des offres agressives qui vont rogner nos marges sur le marché PME. Fabienne Dulac expliquait devant le CSE Central la semaine dernière que pour le moment Free cannibalisait surtout ses offres Grand Public, et que l’évolution de leur activité les conduisaient à des comportements économiques plus proches de ceux des autres concurrents, mais n’oublions pas que sur le marché du mobile d’autres révolutions se préparent comme la virtualisation de la carte SIM qui permettra aux GAFAM de nous désintermédier plus facilement encore.  Il nous faut donc nous préparer à de nouveaux coups de rabot sur notre profitabilité dans un marché qui était encore relativement préservé.