Nous ne voyons que la partie émergée de l’iceberg OBS IT

Le projet de transformation OBS IT présenté aux différentes instances (CSEE et CSSCT) ne nous a pas totalement convaincus. Certes ce projet entend à la fois simplifier l’organisation et les méthodes de travail mais il n’en reste pas moins vrai que depuis plusieurs années les équipes d’OBS IT sont soumises à des transformation en mode accéléré et que le seul slogan de la Direction « pas d’impact sur les équipes » n’est pas de nature à rassurer les salariés.

En réalité, les restructurations précédentes ont laissé des traces dans les équipes et par expérience nous savons que tout changement où les impacts humains sont minimisés et sous-évalués, produit de facto de mauvaises conditions.

Sur les 2-3 dernières années, les projets n’ont pas cessé de s’empiler à OBS IT, obligeant les équipes à s’adapter en permanence au détriment de leur bien-être au travail et leur santé. Á titre d’exemple, cette liste non exhaustive montre à quel point, les efforts des équipes ne sont ni reconnus, ni récompensés et colossaux : le projet de réorganisation CMI, le projet IT NEXT GEN en mode agile, la gestion des méta-releases, la gestion des fournisseurs SSII, l’accélération de la digitalisation, la sécurité et la RGPD, la gestion des applications en mode best-effort, la réduction des budgets, voire l’arrêt de certains projets ou encore certains projets dont les livrables sont sans cesse repoussés, les changements de technologie et processus (processus DEVOPS, cloud, big data, API…), la diminution de la sous-traitance…

L’impact humain n’est pas pris comme une constante

Si ces projets pris individuellement peuvent répondre en partie à la nécessaire transformation (et simplification) des modes de travail d’OBS IT en général, leur concomitance et leur enchainement rapides exercent sur les salarié(e)s OBSIT un niveau élevé d’exigence pas toujours bien compris et/ou vécu sur le terrain : des cycles de développement allongés ou accélérés sur certains projets, des outils et des processus de développement dont l’agilité reste à démontrer (qui parfois n’en porte plus que le nom), des ruptures technologiques majeures nécessitant des temps d’adaptation pas toujours compatibles avec les arbitrages décidés, des effectifs et des budgets quasi-flat (on demande plus aux équipes sans leur donner les moyens), des projets dont le niveau de criticité et l’analyse des risques (complexité, financiers, humains…) demeurent une préoccupation, une organisation toujours aussi pyramidale et cloisonnée…

Dans ce contexte, Il va de soi que le manque d’évaluation des impacts humains et des bénéfices attendus, versus les dégradations engendrées et constatées sur tous ces projets de transformation, génère une frustration ou une vision trouble des organisations efficaces du travail et des bonnes conditions de travail au sein d’OBS IT. Seuls les responsables à l’origine de ces transformations semblent s’en satisfaire.

Lors du dernier bilan présenté en CSEE et CSSCT, nous avons cessé de le dire « nous ne voyons que le haut de l’iceberg » et ce que la Direction veut bien nous raconter avec son vocabulaire (grosso modo tout va bien). En réalité et parce que les équipes OBS IT nous le disent, notre perception est bien plus contrastée.

Le pilotage et les arbitrages en termes de projets, budgets, portefeuilles d’activité sont toujours aussi complexes

L’entité OBS IT est découpée en « secteurs » avec d’un côté des responsables de secteurs qui pilotent leurs activités et de l’autre des managers transverses qui, eux, pilotent des « portefeuilles d’activités ». ces 2 modes de pilotage se superposent et peuvent compliquer les arbitrage. En plus d’être une source de tensions entres les managers respectifs, ce fonctionnement affecte les salarié(e)s qui ont du mal à s’impliquer dans ce contexte.

Sur un autre point majeur de la feuille de route d’OBS IT, la Gouvernance était un enjeu primordial afin de mieux piloter et gérer des projets soutenant l’évolution de l’IT ! Malheureusement, que ce soit les IRP ou les salarié(e)s, nous cherchons toujours, dans un souci de compréhension, les ressorts de cette Gouvernance et son articulation opérationnelle. Á ce jour, le bénéfice attendu n’est pas au rendez-vous et la motivation des salarié(e)s est affectée par cette Gouvernance et cette organisation beaucoup trop complexe.

Les processus transverses ne sont pas suffisamment fluides et génèrent des effets « silo »

L’IT doit faire face à des changements majeurs et à des environnements de plus en plus instables introduisant de nouvelles technologies, méthodes de travail et processus revus et revisités…mais certains pré-carrés managériaux, voire les luttes de pouvoir et de territoires au sein d’OBS IT sont perçues par les équipes comme des freins et non des accélérateurs. C’est aussi une source d’injonction permanente au sein des collectifs de travail.

L'organisation mise en place, provoque elle-même la perte de l’objectif commun.

Les transferts d’activité vers le Maroc en termes de volumes inquiètent les équipes et les mettent sous tension 

Les volumes et transferts de compétences vers de lointains pays ne cessent de croitre et l’absence de visibilité sur ces délocalisations « low-cost » est perçue comme une fuite en avant.

Certes, la Direction annonce sur l’IT un plan de ré-internalisation afin de mieux prendre en charge les projets, mais il faut bien reconnaître que cette ré-internalisation se fait en priorité sur le Maroc et l’Inde au détriment des équipes France, de l’emploi dans notre pays et de l’engagement social et environnemental du Groupe ORANGE.

Á cela, il faut ajouter le turn-over constaté en Inde (30 à 40%) avec des salarié(e)s France qui passent leur temps à former les équipes en inde et/ou à désescalader certains projets. Pour eux, c’est la double peine. Ce surplus de travail, qui traduit des valeurs d’engagement ou de solidarité, n’est ni reconnu, ni valorisé. Toutefois, il n’est pas perdu pour tout le monde. Il permet aux directions d’afficher, indicateurs à l’appui, que les MSC atteignent ou dépassent le taux d’autonomie demandé. En retour, il justifie la pertinence d’un modèle d’organisation « sous perfusion ».

L’accélération des départs en TPS et des recrutements très insuffisants. Ces départs non anticipés accroissent mécaniquement la charge de travail des équipes restantes

Comme d’habitude, ce sujet est très largement sous-estimé et les outils d’évaluation ne permettent pas une vue globale des vrais indicateurs faisant apparaître des écarts entre la charge de travail prescrite et réelle. Á ce titre, plusieurs dispositions figurant dans l’accord Groupe ne sont pas respectées. La prévention primaire est quasi-inexistante et obère la régulation et le lissage de de cette charge de travail dont on sait qu’elle est soumise à des effets cycliques dont la tendance est en constante augmentation.

Des tensions manifestes entre d’un côté le LEGACY et de l’autre l’IT

Non seulement un fossé se creuse, entre d’un côté le LEGACY en « best effort » et de l’autre l’IT (notamment sur l’allocation des moyens et entre les équipes), mais les choix opérés à OBS sur les produits issus de l’IT divergent, les Divisions préférant se tourner vers des produits du marché plus proches de leur besoin. Á nouveau, on peut ici déplorer un manque de clarté dans les arbitrages internes.

Vu du terrain, plusieurs signaux sont inquiétants :

• Un management à certains endroits qui n’a pas évolué dans ces méthodes : manque de bienveillance, d’écoute, directif, ne favorise pas un climat de confiance,
• Des choix d’organisation qui induisent une perte de sens dans le travail au quotidien,
• Des rythmes de travail considérés comme très élevés et des équipes travaillant en flux tendu et en urgence,
• Des salarié(e)s démotivé(e)s, découragées qui envisagent pour certains un départ en TPS plus rapide que prévu,
• Des Risques Psychosociaux en constante augmentation ayant un effet délétère sur la Santé des salarié(e)s et un accord Groupe non respecté :
  • accroissement de la charge psychique,
  • variation des activités et des rythmes de travail,
  • séquencement et micro-parcellisation des tâches et risque de zapping,
  • fonctionnement en mode réseau pouvant être à l’origine de certaines injonctions contradictoires si les objectifs et arbitrages divergent…
  • des modes de travail hybrides avec des outils de production et de communication (bureautique, PC, réseaux…) qui trop souvent ne répondent pas aux exigences d’efficacité. Cela a des impacts négatifs et dégrade de manière irréversible les conditions de travail et les collectifs de travail.

Ce qu'il faudrait faire

• Renforcer le dispositif de prévention primaire sur la charge de travail et les RPS et nommer un référent OBS IT sur ces 2 sujets,
• Avoir un plan de recrutement ambitieux afin de soulager rapidement les équipes où les départs en TPS et en retraite sont les plus nombreux,
• Mesurer régulièrement (et pas simplement sonder de temps en temps) la Qualité de Vie au travail,
• Remettre l’expérience et le parcours salarié au centre des projets de transformation et leur permettre de s’exprimer librement,
• Instaurer un processus d’apprentissage continu afin que les équipes s’approprient les transformations demandées à leur rythme,
• Organiser la temporalité entre travail individuel et transverse : réaménagement des rythmes de travail, renforcement de la formation, mise en place d’espace d’échanges nécessaires à « l’oxygénation » et « l’expression » des équipes, à la coopération et à la créativité,
• Tendre vers un vrai management plus collaboratif et bienveillant qui regarde vers le bas (et non vers le haut) au plus proche des préoccupations des managers de 1^ier niveau et de leurs équipes.