L’énigme de l’été : « L’organisation de FBO va t’elle vers une évolution, une transformation ou une mutation ? »

Tout a commencé, lorsque la Direction de FBO (France Business Operations) est venue nous présenter au dernier CSEE de SCE de juin 2022 et en information liminaire, un projet de transformation intitulé « Projet d’évolution des modes de fonctionnement ». Ce projet concerne 2.173 salariés (aux seules bornes de FBO sans tenir compte des périmètres transverses).

Par Patrick Auger Nina Lamtai & Cécile Eliezer Vanerot

Vous me direz que jusque-là tout semble assez classique...

Mais la véritable énigme et l’enquête associée commence avec un indice assez troublant : les communautés métiers FBO.

Je vois d’ici votre étonnement et votre air sceptique. Mais vous allez bientôt comprendre…

Le 1^er indice de notre enquête :

Ce projet repose en partie sur l’orchestration multiservices autour de communautés dites « métiers ». Nous rappelons que le fonctionnement en communautés métiers a été initié au 1er janvier 2019 au sein de FBO, avec 5 communautés : SAV, Service Client, Build France-International, Delivery France et Mobilité renommée plus tard « Smart Mobility Services ».

Un des objectifs de la réorganisation de l’entité SCM (Service Client et Mobile) de FBO dont le dossier a été présenté au CSEE de SCE en Février 2021 était de « faciliter l’interfonctionnement avec les communautés FBO ».

Ce dossier avait donné lieu à de nombreuses recommandations figurant dans le rapport de la CSSCT CSO1.

Et nous voilà au cœur de l’intrigue. Non pas à cause d’un suspens quelconque ou d’une action spectaculaire, mais en raison d’une absence troublante, qui nous saute aux yeux dans notre enquête.

Nous constatons que, non seulement, ces recommandations ne figuraient pas dans le dossier d’intention présenté par la Direction au CSEE de SCE de juin 2022, mais aucun bilan sur le fonctionnement de ces premières communautés n’a été présenté aux élu(e)s du CSEE de SCE, ni d’ailleurs aucun bilan économique sur l’orchestration multiservice à l’heure où les PVM (part variable managériale) dévissent.

Vous commencez à comprendre pourquoi tous les instincts de nos enquêteurs se réveillent ?

Eh oui, il nous est donc difficile à ce stade, d’avoir ne serait-ce qu’un premier avis sur ce qui a bien fonctionné et moins bien fonctionné au sein de ces communautés, ni, non plus, sur leur interfonctionnement avec les entités en interne et en externe de FBO.

Aurons-nous bientôt à entendre un futur suspect responsable de l’ancienne presque nouvelle organisation ? Sans aucun doute, l’avenir nous le dira… 

Oui, bien sûr, rassurez-vous, nous avons comme dans toute enquête, pris en compte les explications des différents protagonistes. Patience, nous y viendrons bientôt…

Et pourtant, en raison de ce succès « annoncé », la Direction nous dit à présent vouloir généraliser ce fonctionnement à tout FBO avec une organisation miroir des 5 communautés existantes : 

• Delivery France
• Service Après Vente (SAV)
• Service Client (SC)
• Services Mobiles (SMS)
• Build France et International (CBFI)

Lors d’une enquête, nous devons nous attacher qu’aux faits et rien qu’aux faits. Les déclarations de bonne foi ou d’intentions ne doivent pas rentrer en ligne de compte.

Donc il est clair que les protagonistes doivent nous apporter des faits vérifiables.

Passons au 2^ème indice de notre enquête :

Nous connaissons les porteurs de chantiers qui préfigurent d’ores et déjà de ce que sera cette future organisation.

Et pourtant, la Direction nous dit ne rien savoir pour l’instant de cette future organisation.

Troublant, n’est-ce pas ?

Rappelons, que nous sommes censés avoir, avec la Direction de FBO, un dialogue social transparent, loyal et constructif.

Donc, ne présumons pas de la bonne foi ou de la culpabilité de nos protagonistes et attendons donc in fine l’organigramme, nous verrons bien…

Et nous voilà arrivé au 3^ème indice de notre enquête :

En bon enquêteur dont tous les sens sont en alerte, nous avons procédé à une enquête de terrain.

A défaut de bilan donc, nous avons pris notre téléphone afin d’avoir un retour terrain objectif.

Nous partageons avec vous ces quelques verbatim, témoignages de salarié(e)s concernés par cette transformation :

• « Je ne sais pas, je découvre »
• « Dilution des responsabilités et du processus de décision »
• « L’entre-soi »
• « Carriérisme et opportunisme » « cooptation »
• « Pas de règle procédurale sur le fonctionnement de ces communautés »
• « Process pas carré »
• « Relais de problématiques rencontrées mais on ne sait pas si les solutions proposées sont faisables »
• « Le coin des experts » « si tu n’es pas expert, tu n’es pas concerné »
• « Là où il faut aller pour se faire voir et être promue »
• « Aspirateur de ressources opérationnels et d’experts »
• « Consommateur de ressources »
• « Faut faire croire que l’on agit… et on transforme… »
• « Trop loin de la factory »

Autant vous dire que mis à part quelques-uns qui y trouvent leur compte beaucoup de salarié(e)s ont l’impression que cette transformation leur échappe et se fait sans eux.

Esquissons une première ébauche du scénario de cette énigme de l’été.

En avant-première, nous partageons avec vous quelques constats en dissonance avec le dossier présenté à l’instance :

1. Tout va bien dans le meilleur des mondes, tout est merveilleux.
2. Si le concept des communautés est séduisant, il ne semble pas faire l’unanimité, sauf pour certains…
3. La compréhension même de ces communautés et l’orchestration du multiservice qui en découle, (dont le 1^ier objectif est supposé créer de la valeur) est encore très flou à ce stade…
4. Au-delà de ces communautés, il y a un vrai projet de réorganisation qui ne dit pas son mot, et qui inquiète les managers de terrain (1^ier et 2^ième niveau) ainsi que leurs équipes, avec de probables micro-réorganisations (fusion d’équipes, suppression de postes de managers, rétrogradation dans l’organigramme, mise à l’écart…). Comme nous le constatons, par ailleurs de manière récurrente au sein de FBO. Nous attirons l’attention de la Direction de FBO sur ces micro-organisations, qui, bien souvent, ne font l’objet d’aucune information préalable au sein des Instances Représentatives du Personnel, voilà c’est dit !
5. Certes les communautés pourraient avoir un sens, mais, à la seule condition, qu’elles s’inscrivent dans l’écosystème opérationnel de FBO. Dit autrement, et à la lumière de notre enquête, nous constatons que La Direction ne peut nous présenter que la partie émergée de l’iceberg. Que reste t’il sous l’eau ? Ce dossier d’intention incomplet serait-il immergé volontairement ? De là à penser, qu’on ne nous dit pas tout….

Comme dans toute enquête, certains faits, témoignages etc. peuvent avoir le même effet, que ce caillou que vous jetiez dans l’eau plus jeune. Vous rappelez-vous tous ces cercles qui apparaissaient ?

Voilà quelques premiers commentaires sur la forme du dossier :

• Le choix du vocabulaire n’est pas très heureux (grâce à ces communautés, nous deviendrons par un simple coup de baguette magique collectivement intelligent)
• La co-construction dans le CODIR des CODIRS nous interpelle comme si le CODIR des CODIRS détenait la vérité absolue. Où sont passés les autres protagonistes de l’action, voire-même les figurants ?

                        Oooh ! Mais c’est une co-construction sans les managers de 1^ier niveau et leurs équipes ! Ne serait-elle pas très incomplète, mon cher Watson ? (Aucun verbatim dans le dossier).

Bon sang, mais c’est bien sûr !  Il est prévu de coconstruire avec les salariés… Heum… en juillet et août ?  Mais, ôtez-moi d’un doute, une co-construction en plein période estivale, est-ce vraiment le meilleur choix ? Non ! Ne me dites pas que ce choix de planning cache autre chose ? Pour notre équipe d’enquêteurs, c’est simple, la co-construction, c’est avec tout le monde et non dans un petit cercle restreint…

• Concernant les douleurs partagées, sommes-nous sûrs que les équipes partagent les mêmes douleurs ? A-t-on au moins une comparaison, des remontées terrain, des conclusions d’ateliers communs etc.. ?

Enchainons avec le fond, compte tenu du niveau très faible d’information qui figurent dans ce dossier d’intention, il n’est pas inutile de poser quelques principes :

• L’entraide a atteint ses limites dans la répartition des ressources et arbitrages aléatoires. Non seulement, ce sont toujours les mêmes équipes qui font des efforts, mais en plus, cette entraide n’est pas valorisée. Il faut sortir de cette mécanique infernale qui consiste à déshabiller Pierre pour habiller Paul.
• Les communautés ne répondent pas aux principales préoccupations et difficultés rencontrées sur le terrain. La Factory a été oubliée. Et pourtant…nous avons encore de gros soucis sur le Delivery :  La migration de nos clients sur de nouvelles offres, l’industrialisation de nos offres, (vs les OSM très consommatrice en temps et en énergie), le retard flagrant et l’inadéquation de notre SI, la reconnaissance de l’expertise en back-office, l’automatisation de certains processus, qui peinent à voir le jour même si certains se débrouillent par eux-mêmes pour être plus efficaces, la maitrise de nos coûts…et cette liste est loin d’être exhaustive. 
• Depuis plus de 20 ans, on nous dit « la simplification, l’agilité… », nous avons là LA SOLUTION ! Pas besoin de spoiler, vous connaissez tous les épisodes de cette série : 
  • Les outils peinent à évoluer dans le bon sens,
  • Le SI est une douleur quasi-quotidienne,
  • Les offres clefs en mains prennent le dessus sur les offres traditionnelles de services managés,
  • Nous sommes en retard sur le digital,
  • Le low-cost se généralise au détriment des liens hauts débits loués avec SLA, qui faisaient notre bonheur, et ceci, grâce à leur gestion automatique et intelligente par le SD-WAN.

Et pour aller plus loin dans notre investigation, il ne se passe pas une semaine sans que vos élu(e)s et RP n’alertent sur une charge de travail en constante augmentation, une activité en dent de scie, des effectifs qui fondent comme neige au soleil, des outils avec des saisies interminables, des ruptures d’équipements, des processus digitalisés à la peine, des clients qui se substituent progressivement à nos domaines d’expertise (Sans vouloir copier le style Disney, un jour viendra, où le client éditera sa propre facturation, sait-on jamais, peut-être, si tout fonctionne, dans le meilleur des mondes…).

« Avoir les moyens de ses ambitions ». Pensez-vous que cette maxime décrit l’énigme de l’été ?

Si vous avez dit oui, alors vous n’avez pas bien lu le scénario ou vous avez peut-être loupé un épisode ! Alors résumons et allons à l’essentiel.

Etant donné l’ampleur de ce projet, ce dossier d’intention n’est pas à la hauteur. Il n’y a aucune piste concrète, tangible, et surtout il  ne répond aux préoccupations et difficultés quotidiennes des équipes.

Et là, nous allons vraiment arriver au rebondissement digne de tout bon scénario : L’action !

Les élu(e)s CFE-CGC Orange ont voté une résolution dont les principaux messages sont les suivants :

• Le calendrier fixé sur ce projet :  3 à 4 mois pendant les congés d’été, laisse supposer que les réflexions sont bien plus abouties.
• Le CSEE avertit la Direction que ce qu’elle appelle les « situations particulières » ou encore des « micro-organisations » ne pourront continuer d’être traitées dans l’opacité, en marge des IRP et du code du travail.
• La Direction de FBO ne peut pas s’exempter de respecter le code du travail. Et, le CSEE ne peut plus tolérer que notre entreprise se restructure sans cesse, sans jamais assumer les conséquences juridiques de ces décisions vis-à-vis des salariés, chez qui on observe malheureusement, le retour réel d’un climat d’anxiété et de risques psychosociaux sévères. 

Les élu(e)s du CSEE ont voté à la majorité cette résolution, qui inclut la désignation anticipée de l’expert prévue par l’article L. 2315-94 2° du code, afin de commencer au plus vite le travail de compréhension des importants impacts de ce projet sur les conditions de travail et d’emploi des salariés ainsi que sur leur santé et leur sécurité.