OBS a besoin d’un vrai projet industriel durable et pérenne

Par Patrick Auger

La stratégie présentée par notre directrice début septembre n’est pas bien différente des précédentes (OBS ESN). Est-elle meilleure que les précédentes ? Va-t-elle marcher ?

Car chez OBS on parle d’améliorer notre efficacité opérationnelle depuis des années, sans vraiment y parvenir complètement, ni durablement.

Nous avons une difficulté chronique à simplifier nos processus et nos outils, à produire des offres réplicables, à piloter notre delivery…. Malgré, la succession de ces plans de transformation et le fort investissement des équipes, nous n’arrivons à pas trouver notre vitesse de croisière.

La 1^ier question que nous devons nous poser, est pourquoi nous n’arrivons pas à exécuter correctement ces différents plans ?

La 2^ième question : avons-nous la masse critique d’une ESN et notre organisation répond-elle réellement à cet objectif ?

3^ième question : afin de se maintenir dans le panel des ESN, nos capacités d’investissements, tant dans le renouvellement de nos compétences que dans l’acquisition de nouvelles activités nécessaires à notre croissance, sont-ils suffisants et en adéquation avec nos ambitions en termes de CA et de marge sur l’IT (hors core business sur notre marché domestique) ?

L'heure du bilan profond a sonné pour mieux rebondir

La CFE-CGC Orange demande systématiquement des bilans opérationnels et organisationnels sur ce qui a bien fonctionné et moins bien fonctionné afin d’ajuster l’organisation et l’outil industriel et pas seulement de beaux discours sur notre vision stratégique dans lesquelles n’apparaissent pas très clairement notre positionnement dans la chaîne de valeur des ESN, nos axes d’amélioration et ce qui nous différencient de nos compétiteurs. Etre un opérateur hybride ou intégré ne suffit pas à nous démarquer réellement de la concurrence. Or, ces bilans ne sont jamais présentés, ni aux IRP, ni aux équipes, occultant ainsi une part importante des efforts et progrès qui ont été accomplis sur une décennie.

Depuis plus de 10 ans, nous avons collectivement porté nos efforts sur plusieurs relais de croissance en nous focalisant sur ce fameux concept d’agilité (Value way) qui n’a pas donné tous les résultats escomptés et qui au fil du temps a perdu tout son sens . Plus généralement, nous ne parvenons pas à aligner et articuler tous ces relais de croissance dans une approche globale et cohérente que nous pourrions assimiler au parcours digital de nos clients qui pour la plupart ont des besoins différenciés (Grands clients, PME, Pro…). Nous enchainons ponctuellement certains succès commerciaux, certaines activités tirent leur épingle du jeu, il n’en reste pas moins vrai que nous ne parvenons pas à stabiliser et répliquer notre socle industriel soumis à des changements technologiques de plus en plus fréquents qui, non seulement, nous sont imposés par le marché mais nous obligent à l’adapter en permanence à nos différents segments de marché historiques.

Simplifier Orange, un exercice compliqué

Le constat est connu et ne suppose pas une refonte de plus en profondeur de toute notre organisation ayant de gros impacts sur les écosystèmes existants comme cela est préconisé mais un pilotage au plus près de notre outil industriel dans son exécution et sa rationalisation, de notre capacité à produire et orchestrer des offres et des services réplicables à valeur ajoutée, tant du côté de nos clients que du côté de nos équipes en interne. Les salariés sont demandeurs d’une feuille de route opérationnelle claire et pragmatique. Or cet aspect est rarement abordé dans toute sa dimension, ni d’ailleurs les difficultés que les clients et les équipes rencontrent au quotidien.

Les retours terrain que nous avons montrent que nous devons progresser dans au moins 3 directions :

• Le pilotage de la relation client selon un parcours digital différencié (Grands Clients, PME, Pro…) et des KPI en visibilité (contrats, politique de prix, coûts induits par secteur d’activité, risques opérationnels)
• Le pilotage de notre Delivery et des engagements de qualité à l’égard de nos clients (retour d’expérience clients et salariés)
• Le contrôle systématique de notre efficacité industrielle à priori et non à posteriori (rationalisation de la production, de ses délais et de ses coûts de l’avant-vente à l’après-vente, mutualisation des ressources et des compétences clés requises)

Quant au pilotage par la marge, nous sommes très réservés sur son efficacité commerciale. La seule manière de préserver nos marges est de booster l’attractivité de nos offres et démultiplier notre pipe commercial tant sur notre marché domestique qu’à l’international, probablement un des enjeux majeurs des prochains mois qui n’est pas clairement exprimé à cet stade.

Il est urgent de préparer correctement la suite

Avant d’engager cette transformation présentée comme salutaire, nos principaux prérequis sont les suivants :

• Un bilan qualitatif chiffré et quantitatif des transformations et réorganisations précédentes
• Un positionnement clair sur la chaine de valeur des ESN, les menaces et opportunités auxquels nous allons être confrontés
• Une feuille de route opérationnelle claire et pragmatique, compréhensible par tous, du projet industriel OBS avec des objectifs chiffrés et des indicateurs sociaux sur les 3 prochaines années
• Une stabilisation de la masse salariale aux bornes de SCE et plus de visibilité (schéma directeur) sur les recours volumineux en offshore (les migrations successives sont consommatrices de ressources et de compétences)
• Une photographie de l’ensemble des compétences clés dont va avoir besoin la Divisions sur ses relais de croissance
• Une augmentation significative et offensive des budgets de formation
• Un programme agressif d’innovation sur les services IT à la hauteur des enjeux et perspectives de croissance souhaités, actuellement nos clients ne sont intéressés que par notre expertise

En résumé, la refonte totale de l’organisation à chaque nomination à la tête de Division n’est pas en soi un objectif de réussite ou encore moins la clé du succès. Nous ne partageons pas ce modèle de transformation avec du jour au lendemain des virages à 180°. A contrario, nous sommes partisans d’une approche pragmatique, qui nous permettent tous collectivement de partager et exprimer clairement nos points forts à consolider et surtout d’énoncer clairement nos points faibles, faute de quoi cet énième projet de réorganisation conduira aux mêmes désillusions. Nous sommes partisans d’un plan d’exécution progressif dans le temps (step by step) avec des priorités, qui préserve les collectifs de travail et les écosystèmes métiers qui ont fait leur preuve, qui simplifie réellement nos modes de fonctionnement tels que nous l’observons sur le terrain, qui contribue à améliorer et pas seulement dans les intentions, la performance collective consentie, les conditions de travail et le bien-être au travail, seule manière de fédérer l’ensemble du corps social.