Content & Device, tout en question

Le projet présenté au CSE Orange Innovation de septembre 2024 décrit l’intégration des deux divisions Orange Contenus et Orange Devices & Partnerships :

L’ambition, déclarée par la direction, de ce projet est de valoriser les expertises d’Orange Content (compétences uniques à forte valeur ajoutée pour accompagner les pays et les zones dans le développement de leur activité dans les contenus) en construisant un nouvel ensemble se basant sur l’adhérence des activités communes entre Orange Content & Orange Innovation notamment autour de la gestion des partenariats et des enjeux de mutualisation sur la chaîne de valeur TV/Vidéo. Pour rappel Orange Content c’est 79 ETP et un Chiffre d’affaires de 1,2 Md€ [hors OCS / OS] en 2023.

À l’issue de la présentation du point en CSE Orange INNOV, les élus ont mandaté la CSSCT Marketing et lancé une expertise avec le cabinet SEXTANT

L’expertise s’est déroulée entre le 30 septembre et le 14 novembre via un questionnaire envoyé aux salariés d’Orange Content et de D&P (taux de réponse de 68%), puis sur une base d’entretiens collectifs avec la direction de projets, la médecine du travail, la QVT, les Ressources Humaines et des managers, ainsi que 17 entretiens individuels avec des salarié·e·s. Le rapport a été livré le 14 novembre 2024.

La CSSCT Marketing Transverse s’est réunie le 14 novembre 2024 pour une présentation du rapport d’expertise de Sextant portant sur l’analyse des conséquences de ce projet.

Qualité du dialogue social

Les élus du CSE notent plusieurs points quant aux problématiques concernant le dialogue social :

Ils estiment qu’il y aurait dû y avoir 2 temps de consultations : Le rattachement d’OC à Orange Innov PUIS L’intégration d’OC à D&P. Une première information consultation aurait donc été nécessaire afin d’informer et consulter les élus lors du rattachement des équipes à Orange Innovation car les conditions de travail des salariés sont déjà modifiées.

Ils estiment que la Direction se cache derrière l’argument du dialogue social en laissant entendre que la demande d’expertise du CSE gèle le droit à la communication autour du projet. Elle communique à minima vers les salariés et pousse de ce fait les managers dans un rôle délicat. Ces derniers se trouvent limités dans leur rôle d’accompagnement du changement. Ils disposent de peu de marges de manœuvre en raison du faible niveau d’information qu'ils détiennent ou qu’ils sont autorisés à partager concernant sur les transformations concrètes possibles.

La Direction n’a pas fait de retours concernant le GPP et les réunions du GPP afférentes malgré les demandes de l'expert.

La Direction n’a jamais fait mention des fiches métiers lorsque le cabinet Sextant a demandé qu’on leur procure les fiches de poste. Cela aurait été déjà un premier cadrage, même si ces fiches métiers sont très généralistes.

Le cabinet Sextant a dû (dans son rapport et dans sa présentation en séance CSSCT du 14 novembre), rappeler à la Direction ses obligations légales à plusieurs reprises.

A l’issue du processus d’information/consultation, les élus du CSE souhaitent formuler plusieurs remarques et propositions sur lesquelles ils attendent des réponses claires et précises de la Direction.

Sur la construction et la gestion du projet

• Le rapprochement fait sens pour 77 % des répondants, mais l’inscription globale dans la stratégie d’entreprise n’est pas comprise (51% des répondants estiment que les priorités de l’entreprise ne sont pas claires).
• La construction de la réorganisation est menée avec un pilotage cohérent, mais ne prend pas en compte la charge de travail des contributeurs et laisse encore en suspens des éléments organisationnels centraux, notamment sur le sujet des synergies ainsi que des modifications concrètes des activités (qu’elles soient à la marge ou centrales dans le quotidien de travail).
• Outre les synergies attendues, il manque un élément essentiel dans le projet : les indicateurs de réussite de ce dernier.
  • Comment la direction évaluera-t-elle la bonne intégration des équipes ?
  • Comment la mise en place des synergies sera-t-elle évaluée ?
• Nous nous étonnons également de la minimisation des conséquences du projet sur l’activité des salariés car les équipes d’Orange Content déclarent que leurs missions et les pratiques de travail ont déjà évolué. Ainsi, il aurait dû y avoir deux consultations du CSE
  • Au moment du rattachement d’OC à Orange Innovation,
  • Puis lors de l’intégration des équipes à DP.

• De plus, avec ce projet, les effectifs évoluent : selon nous, une attention particulière devra être portée à l’agrandissement des équipes ainsi qu’aux populations seniors. Cela n’est cependant pas mentionné dans le projet.
• Enfin, avec la baisse des budgets et des investissements, nous nous inquiétons de l’absence de stratégie économique autour de ce projet (retour sur investissements, baisse des coûts attendue, évolution des budgets).

Les élus du CSE demandent à la direction de répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les indicateurs de réussite du projet pour évaluer l'impact du projet sur les conditions de travail et le bien-être des salariés. ?
• Comment la Direction évaluera-t-elle la bonne intégration des équipes ?
• Comment la mise en place des synergies sera-t-elle évaluée ?
• Comment l’Entreprise entend clarifier les objectifs de synergies attendues entre OC et D&P ?
• Quel est le cadencement des bilans et le planning des actions résultant du retour des salariés ?
• Quels seront les impacts des évolutions des choix de financement des projets ?

Les élus du CSE demandent la mise en place d’un plan de mise en œuvre des Synergies et de leurs atteintes en précisant

• Les synergies attendues par la Direction
• Les méthodes concrètes de co-construction pour atteindre les synergies attendues et leur mise en œuvre
• Le détail de l’organisation et des moyens financiers permettant de donner du temps, aux équipes, pendant les premiers mois, à la gestion de la transition et à la constitution des temps collectifs
• La création d’indicateurs et de KPIs de réussite des synergies, tant organisationnelles qu’économiques
• La création d’indicateurs clairs pour mesurer l'impact du projet sur le bien-être des salariés et les conditions de travail.

Sur le volet de la communication, de la prévention et de l’accompagnement

• Le contrôle de l’information se révèle contre-productif en créant des inégalités entre les salariés, y compris les non-managers, dans l’accès à la connaissance des changements.
• De ce fait, La communication très contrôlée, mais peu concrète, nourrit l’insécurité des salariés ainsi que la défiance envers la direction et le bien-fondé du projet.
• Nous notons également un discours qui délégitime le CSEE par un discours paradoxal communiqué aux managers et non managers : il serait impossible de réfléchir concrètement aux modalités de rapprochements et de communiquer, alors même que des négociations communes et des présentations communes sont en cours. Nous rappelons à la Direction, qu’Il n’est pas en soi interdit à l’employeur d’annoncer un projet aux salariés, ou même de commencer à les sonder quant à leur éventuel intérêt pour ce projet dès lors que ce projet n’est pas définitivement arrêté et que les discussions devant le CSE lui permettent d’exercer pleinement ses attributions. Par ailleurs, le processus de consultation des élus n’empêche pas l’employeur de réfléchir aux modalités concrètes de la réorganisation. Cela serait d’ailleurs de nature à nous permettre de réaliser nos prérogatives et de fournir des informations complètes et loyales à l’instance, comme le code du travail et la jurisprudence le mentionne.
• Concernant le plan d’accompagnement : celui-ci est généraliste et non spécifique à la réorganisation en cours. Par ailleurs, nous n’avons pas connaissance des actions construites lors du GPP qui s’est pourtant réuni à 4 reprises.
• L’absence de plan de formation spécifique manque fortement alors que 45% des répondants (55% pour les équipes d’OC) estiment en avoir besoin afin de s’adapter à la nouvelle organisation.
• Enfin, nous notons l’absence totale d’évaluation des risques professionnels alors même que le code du travail mentionne que les risques doivent être évalué à chaque décision de changement, permettant de compléter le DUERP. Ainsi, aucune action de prévention n’est proposée.
• Nous nous inquiétons donc des modalités d’accompagnement actuelles et à venir : quel suivi sera réalisé à posteriori ?

Ce point est d’autant plus central que une fois le rapprochement réalisé, des insatisfactions pourraient naître. Cela génère déjà une insécurité de l’emploi qui ne sera pas compensée car les mobilités semblent plus restreintes qu’auparavant en raison des modifications structurelles au sein du groupe.

Les élus du CSE demandent à la direction de répondre aux questions suivantes :

• Quel est le plan de communication détaillé sur l’information donnée aux salariés et aux managers concernant les évolutions et décisions prises par la direction ?
• Quel est le dispositif envisagé pour recueillir les préoccupations et suggestions des employés concernant le projet.
• Quel plan de formation est envisagé pour aider les salariés à s’adapter aux nouvelles pratiques de travail, à la mobilité indue/forcée
• Quel renfort est prévu pour répondre aux questions et préoccupations des salariés ?
• Quand l’entreprise a-t-elle prévu de mettre à jour le DUERP en intégrant le plan d’impact du projet ?

Les élus du CSE demandent la mise en place d’un plan de communication explicitant

• Les modalités concrètes du rapprochement et le sens de celui-ci vis-à-vis de la stratégie globale d’Orange Innov.
• Les enjeux opérationnels du rapprochement des activités en amont de la finalisation du rapprochement.
• Les activités d’OI dans leur ensemble pour aider les salariés à situer rapidement leur activité dans le contexte institutionnel.
• Le plan de formations professionnelles et de parcours de reconversion dans le cadre de mobilités, particulièrement le cas des salariés concernés par les situations 3 et 4.
• La mise en place et le planning de réunions régulières d'information pour partager les avancées du projet et répondre aux questions des salariés.
• La mise en place et le planning de bulletins d'information réguliers pour tenir les employés informés des changements et des initiatives en cours.

Concernant les risques pour la santé et les conditions de travail des salariés

• Le manque de clarté de l’organisation concrète du travail (rôles et synergies, notamment) risque d’impacter le sens du travail et l’implication dans le changement. Il est essentiel d’apporter des éléments précis sur les rôles ainsi que les synergies car ceux-ci constituent des éléments forts du projet présenté aux élus. Cela est d’autant plus crucial que
  • Les missions à l’avenir ne sont pas claires pour 63 % des répondants. Nous notons par ailleurs que les missions et responsabilités actuelles ne sont déjà pas claires pour 58 % des répondants. Cela peut s’expliquer par l’absence de fiche de poste.
  • Les synergies ne le sont pas non plus pour 50 % des répondants : 41 % chez OC, 58 % chez DP.
  • Avec ces imprécisions, les salariés risquent d’être en difficulté pour solliciter de l’aide s’ils ne connaissent pas suffisamment bien l’organisation : 36 % des répondants disent avoir des difficultés pour savoir à qui s’adresser si besoin est. Cela est encore plus marqué chez OC (42 %).
• L’autonomie constitue par ailleurs une préoccupation pour les salariés. Sa perte peut se situer à 2 niveaux
  • Les relations de travail : difficultés à solliciter de l’aide si besoin en l’absence de connaissance des nouvelles équipes et interlocuteurs,
  • Les pratiques de travail : adaptation de la posture afin de pouvoir proposer aux partenaires l’ensemble des offres.
• 3^ème sujet central concernant les conséquences du projet : les relations de travail. Même si l’entraide existe actuellement, recréer un collectif comporte plusieurs difficultés. Des conflits internes existent selon 18 % des répondants, et des tensions avec d’autres équipes sont vécues pour 51 % des répondants d’OC et 29 % de DP. Ces problématiques relationnelles recouvrent un aspect d’autant plus crucial que : l’élargissement des équipes remet en jeu la dynamique des rapports sociaux au sein des collectifs actuels et les changements organisationnels tendent à majorer les tensions relationnelles.

Le manque de prise en compte de ce sujet par la Direction nous inquiète car elle était consciente de cette problématique déjà mise en exergue lors de l’analyse des réponses au questionnaire déployé auprès des équipes d’OC en août 2024. Pourtant, aucune action n’a été réalisée pour identifier et agir sur ce problème et éviter qu’il ne s’accentue avec le rapprochement des équipes.

• L’enjeu de reconstituer des nouvelles équipes et de « faire collectif » constitue un enjeu fort, d’autant plus que les salariés sont éloignés dans les locaux et que des salariés sont isolés sur d’autres sites.
• L’égalité des chances nous inquiète dans un contexte où ce sont les équipes d’OC qui sont « absorbées » par Orange Innov et les équipes DP. Ainsi, quelles opportunités auront les salariés dans leurs évolutions chez Orange INNOV ?
• Enfin, la situation actuelle est génératrice d’insécurité pour certains managers. Avec la mise en place du projet et la perte d’encadrement hiérarchique/direct, les managers vont éventuellement subir une perte de reconnaissance très brutale, de fortes exigences émotionnelles. Certains vont perdre un niveau hiérarchique, d’autres vont retrouver une position d’adjoint. À ce stade, des éléments manquent : la définition du rôle d’adjoint ainsi que les modalités d’accompagnement pour les managers repositionnés sur une activité opérationnelle.

Les élus du CSE demandent à la direction de répondre aux questions suivantes :

• Que prévoit la direction en matière de l’évaluation de la charge de travail, quels ajustements sont prévus pour éviter le surmenage de certains et le manque d’activité d’autres ?
• Quelles actions sont prévues pour régler les conflits existants et renforcer la cohésion d’équipe ?
• Quelles formations de managers sont prévues pour gérer au mieux les équipes et détecter les signes de stress ou de conflit ?
• Quel est le plan de déménagement des équipes dans le cadre de l’intégration/fusion des activités ?
• Quel est le plan d’intégration en fonction des aménagements de temps de travail, télétravail, gestion de handicap… ?
• Quel est le suivi envisagé des salariés à distance ?
• Quelles sont les alternatives possibles, si désaccord de rattachement ?
• Quand l’entreprise entend -elle remettre les fiches de postes/missions à chacun des salariés ou managers ?
• Quel recensement sera fait au sein des équipes qui seront constituées, en termes de compétences déjà présentes, celles nécessaires.
• Comment les éventuels doublons non détectés lors de la construction du projet seront-ils gérés ?
• Quel plan d’action est envisagé en termes de soutien psychologique pour les employés en difficulté.

 Les élus du CSE demandent  la mise en place d’un plan de prévention des RPS englobant :

• L’ajustement de mesures d’accompagnement des salariés impactés par le rapprochement des activités OC/D&P incluant les risques psychosociaux
• L’identification des fiches de postes actuelles et l’évolution/création des fiches de poste futures, leur communication à chacun et le partage à tous des compétences et savoirs faire identifiés
• La diffusion du nouvel organigramme et des changements envisagés dans les périmètres des différentes équipes, ainsi que son suivi sur a minima 1 an
• Le plan d’aménagement des équipes sur le site d’Orange Gardens
• Le plan d’intégration des équipes éloignées (construction d’un collectif, modalités de déplacement inter régions, réunions physiques…) et des indicateurs des évaluations particulières côté RH pour s’assurer que les salariés isolés ou les salariés des petits sites soient traités de façon équitable (par exemple :  mesure moyenne consolidée de tous ces sites vs l’ensemble des autres sites concernant les décisions individuelles de mobilité fonctionnelle, d’évolution, de rémunération, l’avancement, l’absentéisme, les démissions)
• L’identification des conflits existants et les modalités de réalisations des médiations en cas de besoin.
• Le plan de mobilités possibles et d’accompagnement des mobilités pour les salariés qui désiraient changer de poste à l’issue de l’intégration et plus
• L’accompagnement spécifique des salariés seniors
• L’accompagnement spécifique des managers, le partage d’une ligne directrice claire concernant les attentes envers eux pour accompagner la réorganisation, un temps nécessaire et réservé à l’accompagnement et animation d’équipe, ainsi que la communication détaillée des objectifs stratégiques et économiques, et leur association à des bilans réguliers
• L’accompagnement spécifique des managers qui perdent leur rôle de managers : définition du rôle d’adjoint, Réalisation d’un suivi spécifique des managers perdant leur fonction managériale afin d’identifier et anticiper leurs éventuelles difficultés de repositionnement.
• La réalisation d’enquêtes régulières (anonyme) pour évaluer la satisfaction des employés concernant leur charge de travail et les relations interpersonnelles.
• La création de tableaux de bord pour suivre les indicateurs de risques psychosociaux, tels que l'absentéisme, l’accroissement du télétravail….
• La mise en place des groupes de discussion incluant des représentants des salariés pour permettre aux employés d'exprimer leurs préoccupations concernant le stress et les conflits.
• La mise en place de soutien et de dispositifs de médiation.

 Enfin les élus du CSE demandent à la Direction à être informé, ainsi que le CSSCT Marketing, sur l’évolution du projet à 3 mois, 6 mois puis 1 an de la mise en œuvre du projet :

• Présentation du plan d’impact à 3 et 6 mois
• Suivi des Effectifs, compétences, turnover, Personnes qui ont fait l'objet d’un changement de poste suivant la nature du changement (choisi ou non), des résultats d’affectations des personnes en mobilité forcées, Mobilités à la demande des salariés refusées / acceptées sur le périmètre
• Suivi des KPIs du projet et des indicateurs clairs pour mesurer l'impact du projet sur le bien-être des salariés et les conditions de travail.
• Résultats des sondages passés et à venir du GPP (managers et salariés)
• Résultats des ateliers collectifs et autres questionnaires, des inspections CSSCT
• Suivi de la charge de travail
• Evolution de l’absentéisme
• Nombre d’alertes RPS sur le périmètre
• Retour d’expérience a minima 1 an après le déploiement
• Organiser un bilan semestriel pour évaluer les progrès réalisés, ajuster les actions et communiquer les résultats aux employés.
• Faire une restitution en CSSCT Marketing Transverse des échanges entre équipes, du fonctionnement des nouveaux collectifs de travail, des REX, etc.