Politique sociale, emploi et conditions de travail 2023 (CSE DTSI de octobre et novembre 2024 n°22, 23 et 24)

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Chaque année, la Direction de notre établissement est en attente d’un avis réglementaire du CSEE sur sa politique sociale, emploi et ses conditions de travail. Les thématiques examinées dans le cadre du bloc 3 sont référencées dans notre accord sur le dialogue social.

Les documents examinés tout au long de l’année concernent :

• Bilan annuel emploi, le bilan temps partiel année N-1 ;
• Bilan social N-1 ;
• Bilan formation N-1 ;
• Bilan des heures supplémentaires Bilan N-1 ;
• Rapport PEC base N-1
• Rapport égalité professionnelle N-1 ;
• Rapport Handicap N-1 ;
• Plan de formation N+1.

Les élus prennent également en compte le rapport des médecins et les projections des effectifs au travers de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Ce dernier document inclut les grandes lignes de la politique de sous-traitance dite MAKE or BUY, pour les années à venir.

Ces documents permettent une perception collective du cadre de travail de notre établissement et d’exprimer sur une base factuelle les enjeux émotionnelles, l’insécurité économique, les exigences du travail, les rapports sociaux, les conflits de valeur, l’autonomie et les marges de manœuvre des salariés pour faire et faire faire.

Les élus du CSE DTSI ont refusé de rendre un avis pour cette année. La Direction les a alors informés que cette décision bloquerait tout le programme de formation pour l’année 2025.

Analyse de la CFE-CGC Orange

Le bilan social n’est plus présenté en séance, mais la CFE CGC Orange a fait les observations suivantes :

• Notre politique de recrutement est en berne (à peine 0,5% des effectifs) ce qui rend la féminisation des métiers techniques quasi impossible,
• Il en est de même de nos ambitions sur le handicap. Nous ne recrutons pas de personnes handicapées, nous le devenons avec l’âge sans savoir si le travail en est une cause,
• Le nombre de jour d’absence baisse dans sa globalité (-10%), mais c’est en grande partie dû à la baisse importante des ETP par suite des nombreux départs en TPS (-7% en 2023),
• De plus, l’analyse des arrêts de travail montre des différences en fonction des bandes de rémunération : le nombre de jours d’absence croît par individu sur les catégories C et D. Le travail semble moins pénible lorsque l’on grimpe en haut de la hiérarchie, car nous observons toujours la même corrélation entre la durée des arrêts de travail et la rémunération,
• Nous avons perdu 24% d’effectif de 2015 à 2023 et 26% d’ETP sur la même période. Ces départs sont essentiellement liés aux plans de départ en retraite. Malgré ces départs, nous constatons une intensification et une densification de la charge de travail,
• Il n’est quasiment jamais fait mention de volumes d’activité à réaliser dans les rapports. Pourtant, l‘activité est à l’origine de nos conditions de travail tout autant que les moyens pour la réaliser nécessitent souvent de la formation.
• Nous sommes au cœur de la révolution du numérique mais nous avons de la peine à le croire. Nous réduisons la voilure dans d’incessants et d’épuisants programmes de déménagements (33 dossiers immobiliers en 2023).
• Une baisse supplémentaire de 6000 à 8000 effectifs à l’horizon 2026 au périmètre de l’UES est annoncée. Notre établissement DTOF&DSI représente 20% des effectifs. Une baisse supplémentaire de 24% fait passer à 44% la diminution des effectifs de notre établissement depuis 2015,
• L’annonce d’un nouveau plan de départ en retraite anticipée nous interroge un peu plus sur la charge de travail de ceux et celles qui resteront, ainsi que sur notre stratégie d’entreprise après l’abandon de tous nos efforts de diversification dans le domaine financier (Orange Bank) ou dans le domaine du contenu (OCS, Viaccess ORCA).

La délégation CFE-CGC Orange reste demandeur d’un bilan à la suite de chaque transformation de notre établissement, pour mieux en comprendre les apports sur la stratégie de la DTOF&DSI, d’Orange France et du groupe Orange.

Des métiers de l’IT historique, des entités DSI et PFC sont externalisés aux bornes du groupe dans les filiales SOFRECOM au Maroc, en Tunisie ou dans la structure GSSO en Roumanie pour des raisons de coûts, mais également vers la structure CAP Gemini par suite de l’externalisation en 2023 de l’urbanisme SI CU après celle du RTC.

Par ailleurs, les organigrammes se rétrécissant toujours plus, les besoins de fonctions support, en transversalité et en management hiérarchique, diminuent en même temps. Nous voyons également apparaître des programmes de transformation d’entreprise qui concernent la filière RH. Pour la première fois, il est souligné dans le rapport GPEC que la dégressivité naturelle des effectifs, à l’horizon 2026, ne sera pas suffisante pour les métiers transverses de la DTSI et qu’il sera nécessaire pour eux de prévoir une reconversion au sein du groupe.

Nous sortons d’une réussite éclatante que celles des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris mais avons peine à capitaliser sur ce succès.

Avoir les yeux rivés sur le taux d’EBITDAal, ne nous donne pas une capacité à rêver et à faire rêver. Face à cette marche forcée, vers la réduction de nos organigrammes, un malaise grandit sur les attendus opérationnels du management stratégique de notre entreprise qui compriment les coûts d’un côté et dilapident les efforts des salariés dans des projets de diversification au long cours.

Il ne suffit pas de piloter l’activité des salariés et en réguler le travail. Encore faut-il s’interroger sur la quantification de cette charge et des moyens humains à mettre en adéquation. Tout se passe comme si le management institutionnel de nos organisations était indépendant de la volumétrie de travail à réaliser. Seul l’objectif compte. Mais quel est donc cet objectif ?

La bouée de sauvetage, c’est le départ en retraite. Et tous vos efforts vont vers cette optique-là, faire bouger le personnel vers la retraite ou des métiers à fortes compétences…, en maintenant l’objectif de l’entreprise de cracher du cash.

La Direction aura le choix de concentrer les compétences sur des moutons à cinq pattes et faire de notre entreprise un donneur d’ordre pour une myriade de sous-traitants pour des activités très utiles mais dites à faible valeur ajoutée (vue de l’actionnaire et du contrôle de gestion).

Cette perspective d’une entreprise déconnectée du sens à donner au travail ne s’intéressant pas aux savoir-faire du terrain, ne nous réjouit pas.

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