CCUES 10/2016 : Expertise annuelle sur les comptes 2015 et prévisionnel 2016

Bilan économique 2015 et perspectives

Le prix et la qualité du réseau et de la relation client restent les enjeux majeurs pour Orange

2015 : Orange a bénéficié des difficultés rencontrées par SFR

2016 : retour à une situation de marché «plus classique»

Les sujets prioritaires pour Orange demeurent le maintien, autant que faire se peut, des prix ; la qualité du réseau/qualité relation client (facteur de recrutement sur le Fixe et sur le Mobile pour demain)

Pour 2016, sur le broadband, Orange se fixe plusieurs objectifs :

• maintien de la stratégie de reconquête ;
• les leviers : la fibre, la nouvelle box, promotions «intelligentes», afin d’empêcher la cannibalisation du haut de marché par le bas ;
• dans un marché Mobile toujours tendu, enrichissement du haut de marché : enjeu de suivi de la générosité data sur les offres mobiles (quelques actions sur le haut de marché en data mobile au Q2 2016) ;
• les contenus et nouveaux territoires arrivent plus loin, en troisième position

Principales conclusions

À fin 2016, l’environnement de marché reste incertain :

• maintien de quatre opérateurs et poursuite des offres promotionnelles sur le Mobile,
• volonté de l’ARCEP de faire émerger un troisième acteur sur le marché «Entreprises»,
• extinction progressive des revenus de l’itinérance,
• impact d’une possible alternance à l’issue des élections 2017 pour l’État actionnaire…

le groupe dispose d’atouts et d’une bonne dynamique commerciale, notamment dans la Fibre où ses investissements sont importants,

le positionnement sur de «nouveaux territoires», comme les services financiers ou l’internet des objets, ne permettra pas à lui seul d’assurer la croissance du groupe, mais la réussite de ses projets est importante pour démontrer la capacité du groupe à se diversifier,

le groupe poursuit le plan Chrysalid avec Explore 2020. Les gisements d’économies se raréfient et l’organisation est à son tour touchée,

l’objectif d’une expérience client incomparable reste à parfaire, alors que Free reste n°1 de la satisfaction client.

Pour consulter le volet social et notre analyse, lire la suite

Volet social

Poursuite du recul de la force au travail

• La décrue de l’effectif, entamée en 2013, se poursuit en 2015. À fin décembre 2015, l’effectif CDI actif au périmètre de l’UES est de 89 837 salariés (-2,4%). Cette baisse est moins forte que les années précédentes (-3% en 2014 et -2,8% en 2013) grâce à l’accélération de la politique de recrutements.
• Le rythme des départs continue de croître, alimenté par une pyramide des âges hors norme et la mise en œuvre des dispositifs seniors (dont les TPS) : 4 171 départs en 2015, contre 3 950 en 2014 et 3 617 en 2013.
• Le taux de remplacement des départs CDI est de 40% sur l’année, contre 25% en 2014. Le taux de remplacement moyen prévu s’établirait toutefois – au mieux – à 1 ETP CDI sur 3. Et encore, les départs non prévisibles ne sont ici pas comptabilisés.
• Un tel taux ne permet de faire face qu’aux besoins les plus urgents. Ce taux moyen cache, qui plus est, d’importantes disparités par domaine, l’essentiel des recrutements externes s’opérant encore en 2015 sur les domaines Réseaux et Clients.
• Le taux de turn-over au périmètre de l’UES est quasiment stable : de 4,5% en 2015 contre 4,4% en 2014.

Décalage persistant de la politique d’embauche

• L’essentiel des recrutements est opéré sur le dernier quadrimestre de l’année, alors qu’une meilleure répartition des efforts de recrutements sur l’année évite les dysfonctionnements locaux dans la transmission des compétences comme dans la gestion des tensions pesant sur le collectif de travail.

Structure de l’effectif dans le cadre des départs naturels

• Un âge moyen qui continue de progresser (49 ans contre 48 ans en 2015),
• Un accroissement mécanique de la part des femmes dans l’emploi total, les départs concernant plutôt les hommes.
• La politique de recrutements ciblée menée au sein de l’UES ne permet pas de corriger les déséquilibres de la pyramide des âges. Au contraire, elle participe à créer de nouveaux déséquilibres : Le taux de féminisation des embauches demeure faible, et en recul par rapport à celui observé en 2014. (Concentration des embauches sur des métiers traditionnellement plus masculins, dans le domaine Réseaux par exemple) ; L’accent mis sur les recrutements de salariés jeunes, dont une part importante d’ex-alternants, pourrait créer une pyramide des âges en forme de « sablier » d’ici à 2020, marquée notamment par une faible part des effectifs en milieu de carrière (35-45 ans). La nécessaire prise en compte d’un « effet retour » de la GPEC

Le bilan GPEC

A l’occasion de ce bilan, le « pronostic » sur l’évolution de l’activité et de la productivité n’est pas réinterrogé. On se contente de confronter la volumétrie des emplois à celle « programmée » dans le cadre de la GPEC.

Il manque un travail plus qualitatif de confrontation de la volumétrie des emplois à l’évolution des besoins réels, qui permettrait de limiter le décalage entre ressources et besoins, et donc l’impact du recul de l’effectif sur la charge de travail des salariés restants.

Quid de la transmission des compétences des salariés sur le départ ?

• Transmission des savoirs et des compétences, enjeu absent des orientations de la formation à 2018 malgré un pic de départs annoncé
• Hors tutorat, absence de dispositif formalisé de transmission des compétences. Limites du tutorat : Repose sur le volontariat ; Ne concerne que les jeunes en alternance (tous n’étant par ailleurs pas recrutés)
• Traitement fin des zones de tensions en termes de compétences via la GPEC. Toutefois, pas de visibilité d’ensemble ; Communication à renforcer sur les dispositifs existants

Certification des compétences : une visibilité limitée sur la politique menée

• La certification : un enjeu «au cœur de l’action de formation et du développement des compétences d’Orange» depuis 2005
• Une politique protéiforme dont les résultats sont difficilement mesurables. Pas de vision partagée des certifications obtenues au sein de l’UES : répartition par Division, par compétence ou par mode d’obtention (directe, VAE individuelle, VAE collective etc.)
• Des enjeux d’appropriation du dispositif CPF par les salariés et d’accompagnement de sa montée en charge par Orange
• Absence de vision sur les heures mobilisées/mobilisables au titre du Compte Personnel de Formation. Des projets communs Orange/salariés existent mais ne sont pas recensés

Des axes de progrès dans le reporting formation (analyse bilan de la formation 2015)

• Les points positifs : Rappel des priorités du plan et réalisations ; Focus sur l’application des accords d’entreprise
• Les axes de progrès ; Comptabilisation des heures de formation sur dispositifs de «formations digitales» ; Uniformisation de la présentation des données ; Analyse dynamique à trois ans ; Visibilité fine des certifications et de leur mode d’obtention ; Pas d’information sur le CPF ; Uniformisation du dispositif d’évaluation à chaud

Analyse de la CFE-CGC

Concernant le volet économique, dans le contexte actuel de concurrence qui devrait obligatoirement se tasser, la question essentielle  est de savoir comment Orange pourra rivaliser avec les géants d’Internet de type Apple, Google et Facebook – et contrer le risque majeur que pourra constituer l’apparition progressive de la carte SIM virtuelle.
De tout ce qu’on peut lire dans la presse ou entendre ou voir dans les media, il n’est question en réponse à ces risques que d’éléments financiers, optimisation des coûts, consolidation, transformation digitale, etc.
Il manque un paramètre essentiel à tous ces diagnostics, celui du personnel de l’Entreprise, qui, avec le leitmotiv de la digitalisation, semble n’être plus qu'une composante économique comme un autre, une variable dont on tente de compenser la baisse par la digitalisation et non par des recrutements, un coût qu’il convient de faire baisser…
Pour la CFE-CGC, pourtant, rien ne sera possible sans que le corps social suive.
Concernant le volet social,

En préambule, la CFE-CGC note qu’avec un rapport beaucoup plus léger que l’an dernier, la Direction parait avoir fourni moins d’informations que nécessaire ce qui interroge sur les partis-pris de rédaction du cahier des charges soumis à Apex…
En tout état de cause, Orange semble préférer recevoir des labels type « top employeur » que traiter les vrais sujets d’amélioration des conditions de travail et de vie de ses personnels.
Sans surprise, nous avons pointé du doigt les problèmes récurrents que sont la disparition des emplois par milliers planifiée pour la période 2016-2018, le manque d’information sur la sous-traitance, l’individualisation grandissante du salarié, le risque élevé de perte de compétences, le déséquilibre de l’emploi entre l’IDF et la Province, le manque  de promotions…