Crise sanitaire : des impacts sur Engage2025 ?

La pandémie n’a pas engendré d’inflexion majeure dans les orientations stratégiques du Groupe, mais elle a accéléré les tendances à l’œuvre en matière de digitalisation, qui représentent autant d’opportunités que de menaces pour Orange.

Elle a accentué le paradoxe des opérateurs télécoms :

• des investissements massifs dans les infrastructures (notamment pour permettre la montée en débit des réseaux fixes et mobiles) ;
• une valeur ajoutée qui leur échappe au profit des GAFAM, leaders dans les services et la technologie numérique.

Ces acteurs innovants (GAFAM, NATU…) proposent et imposent produits, services et modèles économiques en s’interposant dans la relation entre le client final et les opérateurs traditionnels. Orange n’échappe pas à ce phénomène sur les services de distribution de contenus par exemple (Netflix Disney+…) mais aussi sur ses activités historiques (WhatsApp versus forfaits voix…).

Décryptage des acronymes

• GAFAM : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft
• NATU : Netflix, AirBnB, Tesla, Uber

État des lieux

Les ambitions financières du plan stratégique Engage 2025 au bornes du Groupe se caractérisent par 3 dynamiques.

D’abord, une croissance du chiffre d’affaires d’ici 2025 et une nette amélioration de l’EBITDAaL, en valeur et en taux, portées par deux principaux vecteurs de croissance profitable du Groupe :

• les activités d’Orange Business Services, malgré un contexte de baisse (en valeur et en volume) des offres historiques et le rythme de substitution par les relais de croissance, qui modifient profondément le modèle d’affaires en impactant la marge. L’une des vertus de ces activités est de ne pas nécessiter d’investissements lourds en infrastructures, mais de mobiliser des ressources humaines pour réaliser des prestations de services.
• les activités sur le marché Afrique et Moyen-Orient, où Orange ambitionne de rester dans le Top 3 des opérateurs sur chacun de ses marchés, avec une ambition de croissance organique soutenue et profitable. La fintech Wave, vient cependant jouer les trouble-fêtes dans les services financiers mobiles où Orange Money surfe avec succès, cassant un modèle d’affaires dont les marges contribuent utilement au taux d’EBITDAal attendu.

Ensuite, une réduction progressive des eCAPEX avec l’atteinte d’un pic d’investissements :

• dans le cadre des derniers plans stratégiques, Orange a mobilisé des investissements massifs pour construire la montée en débit des réseaux. Orange a en grande partie fibré la France, et s’est montré novateur en Europe en prenant très tôt ce virage stratégique ;
• si ces investissements massifs peinent encore à produire des effets sur le développement des revenus, d’après SYNCEA « Il est considéré que le fruit de cet investissement devrait payer dans le plan Engage 2025 ». Même si la valorisation boursière du groupe Orange ne semble toujours pas refléter la juste valeur des infrastructures ainsi construites, obligeant les opérateurs télécoms à des opérations financières pour révéler ladite valeur.

Orange a créé en 2021 plusieurs filiales pour mieux valoriser ses actifs : Totem, sa TowerCo européenne dont Orange conserve pour l’instant 100% du capital, une FiberCo en Pologne et Orange Concessions en France (codétenue à 50% et qui valorise les concessions RIP d’Orange à 2,675 Mds€).

Enfin, l’effet conjugué de l’amélioration de l’EBITDAaL et de la réduction des eCAPEX, devrait avoir un impact positif à l’horizon 2025, entrainant une nette croissance du cash-flow organique.

Pour SYNCEA, « Orange déploie une stratégie conservatrice de leader, sans véritable prise de risque ». Les ambitions du plan Engage 2025, si elles se réalisent, devraient pourtant permettre au groupe Orange de dégager des marges de manœuvres de nature à mettre en œuvre une stratégie industrielle de long terme en pivotant vers davantage de services, « cette stratégie reposant sur un investissement soutenu dans l’innovation et les ressources humaines ».

Le plan Scale-Up, aux ambitions d’économies élevées, sous-tend une baisse des effectifs sur la quasi-totalité des périmètres d’activités. La réduction des dépenses ainsi visée, les entrées de cash engendrées par l’ouverture du capital des filiales crées (Orange Concessions, Totem, bientôt Orange Cyberdefense ?) doivent permettre un accroissement significatif du cash-flow organique d’Orange… sans que son emploi final soit identifié.

S’il n’est utilisé que pour verser des dividendes ou procéder à des rachats d’actions, cela serait de nature à « hypothéquer les perspectives de valorisation d’Orange ».

Perspectives

Selon SYNCEA, les voies suivantes seraient à explorer pour servir une stratégie industrielle :

• Développer une plateforme comme unique canal de distribution de l’offre multiproduits, multiservices, multipartenaires ;
• Créer de nouveaux modèles économiques au travers d’une politique d’innovation robuste ;
• Proposer un panel de services citoyens autour de la confiance, sécurité, souveraineté (santé, éducation, agriculture…) et favoriser un positionnement « anti-GAFAM » pour faire écho à la raison d’être du groupe en tant qu’acteur de confiance ;
• Sur le marché BtoB, capter les opportunités actuelles du marché (cloud, IA, edge computing…) avec une politique ambitieuse d’investissement technologique, partenariale et dans les talents ;

Si le plan met l’accent sur l’investissement dans la data & l’IA, la mobilisation des talents reste axée sur des démarches d’amélioration du marketing et d’efficacité des équipes, plus que pour proposer de nouveaux services.

Le plan Engage 2025 est présenté « à périmètre comparable », ce qui en évacue de fait toute stratégie volontariste de croissance externe. Le modèle d’investissement d’Orange sur les 10 dernières années a été essentiellement focalisé sur les infrastructures, sans mobiliser de sommes importantes dans l’acquisition d’entreprises.

Pour les experts du cabinet SYNCEA :

• La croissance externe permettrait une amélioration de son empreinte sur les marchés historiques et en croissance.
• Sur le périmètre Orange Business Services et particulièrement Orange Cyberdefense, la croissance externe constitue un facteur clé de succès pour accroître l’attractivité de l’offre et disposer de talents/compétences clés. Si Orange apparait en position de force sur le marché français, la consolidation du secteur pourrait le reléguer à des rangs inférieurs en l’absence de proactivité en la matière. 
• Intégrer des acteurs clés de la virtualisation des réseaux permettrait d’éviter l’éviction/désintermédiation par certains partenaires actuels sur le marché de la connectivité.
• Pour conclure leur analyse, les experts attirent l’attention sur le risque d’une stratégie purement financière qui « pourrait consister à découper Orange, notamment à des fins de valorisation boursière » en dehors d’une logique industrielle de long terme.

Gageons que les perspectives et ambitions financières portées par Engage2025 et  un retour historique à la croissance pour les opérateurs sur le marché français (Les Échos du 17 janvier 2022) seront de nature à redonner des marges de manœuvre stratégiques au Groupe pour soutenir un projet industriel engageant pour les parties prenantes, au premier rang desquelles sont les personnels. C’est en tous cas la voie que soutiendra la CFE-CGC Orange.

Les expertises du CSEC

Vos élus au Comité Social et Économique Central (CSEC) de l’UES Orange doivent se prononcer sur les projets de l’entreprise qui lui sont présentés dans le cadre des informations-consultations définies par le Code du Travail. Leurs délibérations sont régulièrement éclairées par des expertises réalisées par des cabinets externes. La Commission économique du CSEC pilote notamment 2 expertises récurrentes :

• sur les comptes annuels et la politique innovation ;
• sur les orientations Stratégiques du Groupe Orange.

Les éléments restitués dans cet article sont issus de l’expertise réalisée en 2021 par le Cabinet SYNCEA sur les orientations stratégiques du Groupe.

Vous pouvez suivre les travaux du CSEC et les positions de vos élus CFE-CGC Orange sur notre site web