Annonce brutale d'un plan de réduction des effectifs à Orange Business...
Par Patrick Auger élu CSE |
Patrick Auger est élu au CSE de SCE et rapporteur de deux Commissions Santé Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT). Vous retrouverez ci-dessous sa déclaration en séance suites aux annonces de la Direction d'Orange Business :
Suite à l’annonce brutale de ce plan de réduction du personnel, es personnels sont très inquiets et nous sollicitent par de nombreux appels. Ils nous disent ne pas comprendre cette décision, nous relaient aussi les interrogations de nos clients.
Les annonces faites en grande fanfare sur la transformation ont vécu, la nouvelle organisation tarde à venir et nous nous demandons si les équipes restantes après votre plan de départ volontaire auquel il faut ajouter les départs en TPS, soit 25 - 30% des effectifs de la Division, vont pouvoir maintenir dans de telles conditions dégradées les activités de la Division sans que vous n’ayez pris jusqu’à présent la moindre mesure sur la Qualité de Vie au Travail ou encore la régulation de la charge de travail. De belles formules dans le dossier présenté, lors d'un CSE exceptionnel le 22 mars, sans aucune projection sérieuse chiffrée.
Vous nous demandez maintenant de cautionner ce plan en appelant les syndicats représentatifs à signer un accord de Rupture Conventionnelle collective... alors même que vous n’avez pas idéalement construit un dialogue social réciproque et transparent et instaurer de facto ce qui est à nos yeux l’essentiel, un dialogue social sincère et loyal. Depuis le début de cette transformation, vous n’avez jamais envisagé d’évoquer avec nous l’ensemble des scénarios et priorités que nous aurions pu mettre en œuvre collectivement afin de redresser la profitabilité de la Division, pire, vous avez en permanence éludé la question en nous indiquant « que rien ne changerait ou si peu ». Nous vous avions répondu à l’époque que les personnels ne craignent pas les changements mais l’absence de vision stratégique claire et ambitieuse adossée à un projet industriel pérenne. Vous n’avez pas précisément répondu à leur attente.
Vous indiquez dans votre dossier vouloir simplifier le modèle opérationnel et réduire nos coûts. Si les intentions sont là, il faut bien reconnaître que l’agilité opérationnelle, la digitalisation des processus, la simplification de nos offres, le déploiement de la fibre, la réduction du nombre d’applications SI n’avancent pas ou si peu, peu de résultats constatés du côté des opérations. Le seul sujet qui avance est celui de l’immobilier. Par ailleurs, tous ces chantiers vont nécessiter des investissements et des ressources additionnelles, à nouveau non chiffrées et précisées dans ce dossier qui nous a été communiqué. Vous n'évoquez pas dans votre présentation le coût de la marque ou des fonctions supports qui pèsent lourdement sur les résultats de la division.
Vous indiquez également mettre en place un nouveau modèle opérationnel plus centré client. A quelle échéance ?
Quant au développement d’une nouvelle plateforme modulaire et embryonnaire à ce stade encore faudrait-il avoir des services différenciant à proposer à nos clients et pas seulement de la connectivité ou encore un catalogue d’API mais nul doute que nos concurrents iront beaucoup plus vite que nous étant donné que certains sont déjà positionnés sur le SI et les applications métiers de leurs clients et donc de nos clients et que le software n’est pas nativement notre cœur de métier.
Permettez-nous aussi de nous interroger sur le motif économique. L’expertise SECAFI montre que le recul constaté sur les activités historiques qui ont pendant des années tiré la profitabilité de la Division, n’est à ce jour et après 10 ans d’errances stratégiques, pas compensé par les nouveaux relais de croissance. La plupart des segments de marché tels que les mobiles, l’EIC, l’IOT, le Cloud, la connectivité, les réseaux WAN, le smart-building sont en panne, soit sur le Chiffre d'Affaires, soit sur la marge. Les gouvernances successives de la Division n’ont pas réussi à atteindre le point d’équilibre espéré sur la profitabilité des relais de croissance et ainsi compenser l’érosion des activités historiques, érosion qui ne date pas d’aujourd’hui et sur laquelle rien n’a été fait ou si peu pour l’anticiper tellement les marges étaient confortables.
Certes les activités historiques sont en perte de vitesse, ce n’est pas nouveau mais expliquer que les activités historiques plomberaient à elle seule la profitabilité de la Division est un raccourci rapide qui ne peut à lui seul justifier ce plan social. SECAFI indique dans son rapport d’expertise que notre modèle comptable dû à son historique est complexe et fait apparaître des centres de profits sans coûts de production ou encore des centres de coût sans facturation...
A contrario, les seuls relais de croissance vont nécessiter des investissements et des ressources additionnelles non chiffrés dans ce dossier comme d’ailleurs la simplification des outils et processus qui est annoncée et sur laquelle nous butons depuis des années. Cette seule réduction des coûts sur le dos du Personnel ne sera qu’un pis-aller, elle ne garantira pas la pérennité des activités de la Division sur le moyen terme car nous avons par ailleurs un réel problème de positionnement dans la chaîne de valeur des ESN (risques, opportunités, entrée de nouveaux acteurs sur notre marché), d’exécution de la gouvernance opérationnelle, de gain de productivité non résolu et de taille critique non atteinte. Disons que le TOP management objectivé sur ce plan de réduction des coûts préservera à court terme sa PVV mais que les salarié(e)s qt à eux vont devoir se sacrifier.
Sur la gouvernance opérationnelle et sa déclinaison au plus proche du terrain, les difficultés que rencontrent au quotidien les personnels dans l’exécution de leur mission sont liées à notre modèle d’organisation du travail qui est inadapté et incapable d’absorber les accélérations et ruptures d’usages & technologiques du marché.
Le « pruning » des offres sur lequel vous fondez de sérieux espoirs, il ne se fera pas d’un simple coup de baguette magique sans la mobilisation de ressources additionnelles et compétences spécifiques pour mener à son terme ce vaste chantier. Dans le dossier présenté, ne figure aucun élément financier et opérationnel chiffré, ni sur le pruning, ni sur les compétences requises, ni sur les offres alternatives, ni sur la migration des clients et volume de ces migrations, ni sur la réduction des coûts espérés, ni sur les échéances opérationnelles.
Parallèlement, vous voulez accélérer les transferts d’activités et de compétences vers les MSC, le Maroc, l’Inde, c’est-à-dire poursuivre massivement la délocalisation des emplois en France vers l’international. Vous pensez qu’avec ces transferts vous résoudrez une partie de l’équation mais ces transferts génèrent de la suractivité côté France comme nous le disent la plupart des salarié(e)s, suractivité que vous n’avez pas réellement mesurée. Il va de soi que vos macro-projections sont d’ores et déjà sous-évaluées et qu’il n’est pas certain que ces transferts massifs au risque de déséquilibrer la force au travail et l’organisation du travail produisent les réductions de coûts espérées à la cible (notamment les coûts cachés), à nouveau non chiffrées dans ce dossier. Sur la gouvernance opérationnelle de ces transferts, rien non plus, malgré nos demandes répétées, sauf à constater que certains salarié(e)s France sont actuellement positionné(e)s sur des offres dont on pense savoir qu’elles vont être prunées. A nouveau nous n’avons aucune visibilité sur cette gouvernance et ces projections.
Enfin la communication et la méthode est chaotique, créant au passage un effet « panique » au sein du corps social et chez les managers, de démobilisation et mettant à mal la transformation en cours qui d’ailleurs tarde à venir. L’investissement et les moyens consacrés à la formation, au développement de nouvelles compétences dans l’IT et à la reconversion du personnel positionnés sur des activités historiques sont à l’arrêt depuis déjà un certain temps sans que vous n’ayez et malgré nos alertes, pris la moindre mesure efficace afin d’accélérer cette transformation. Il au aura fallu ce plan social pour qu’enfin vous preniez la mesure de l’urgence à former les salarié(e)s mais à nouveau cet investissement n’est pas précisément chiffré et ventilé dans le dossier présenté aux instances représentatives du Personnel. Nous en concluons donc que durant toutes ces années et au regard des indicateurs sociaux dégradés et la faiblesse des budgets alloués à la formation (et nos alertes), la formation n’était pas votre priorité et qu’en formant à minima le Personnel, vous n’avez pas sérieusement traité ce sujet et une autre injonction contradictoire, à savoir l’augmentation de la charge de travail, versus le temps nécessaire que les Instances Représentatives du Personnel réclament depuis des années afin que les salarié(e)s puissent se former sérieusement (cf. les rapports de la Commission EFEP).
Pour terminer, nous attirons votre attention sur les effets de bord de ce plan social qui vise en particulier les séniors alors qu’au même moment le gouvernement vient de prolonger l’âge de départ à la retraite de 2 ans et vient de prendre dans le cadre de cette nouvelle loi des mesures pour préserver l’emploi des séniors dans les entreprises. Il faudra que l’état actionnaire nous explique cette cohérence et comment il entend faire travailler les séniors 2 ans de plus et accepter en même temps le départ de centaines de séniors d’Orange dans un Groupe qui fait 43 MSD€ de CA et qui n’est pas déficitaire.
La situation est trop grave pour être prise à la légère car il en va de la pérennité des emplois et des activités de la Division, nous voulons à présent des chiffres et des projections sérieuses et viables avec différents scénarios à moyen terme Mme la Directrice Générale et pas seulement des emplois sacrifiés et de belles formules dans un power point. Sur le plan en lui-même, il y avait probablement d’autres scénarios à explorer qui n’ont fait l’objet d’aucun échange sérieux avec les Instances Représentatives du Personnel.
