L’expertise Réseau

Présentation par le cabinet Sécafi

État des lieux de la Boucle Locale Cuivre (BLC), politique de maintenance préventive / état du réseau, et constats économiques.

Quelques observations :

• Si la BLC s’est améliorée depuis 2015, un défaut de maintenance persistant entraînerait une dégradation exponentielle de l’état du réseau. À noter cependant que la probabilité de rupture de service a plus que doublé si l’on considère le long terme (années 90).
• Les experts de la BLC sont de moins en moins nombreux dans les UI (la compétence s’est généralement formée lors de la construction réseau).
• Pour mettre à niveau la BLC partout où cela serait nécessaire au regard des mesures de QBL, ce sont les CAPEX maintenance préventive qui devraient être augmentés, et de manière différenciée selon les UI.
• Outre la limite budgétaire, un frein réside dans la capacité des UI à gérer cette maintenance.
• Les ressources limitées en pilotage et en exécution des travaux constituent un frein à la mise à niveau optimum de la maintenance préventive.
• Les contraintes budgétaires sont déterminantes dans les choix de maintenance des UI
• Il n’y a pas d’analyse comparative objective du coût d'une intervention assurée par la fat interne et celui de la sous-traitance.
• Pour remédier au manque de maitrise en production et SAV pour la fibre, quasi-complètement sous-traités, orange a décidé d'accroitre la part de la Force Au Travail (FAT) interne dans la fat globale à 20%
• La décrue des effectifs de l'intervention rend nécessaire le renforcement quantitatif de la FAT interne ainsi que la polyvalence de ses compétences pour pouvoir retrouver de la maitrise dans la relation client et dans le déploiement et l'exploitation du réseau.

Enjeux et pistes d’étude

Deux points dans l’organisation de la BLC suggèrent des améliorations :

Outils et métiers

• Il existe un travail continu de développement d’outils et de compétences, comme par exemple l’arrivée de nouveaux robots pour une boucle locale cuivre menacée d’extinction progressive il y a peu. Même limités, ces investissements concourent à l’amélioration de la QS, sans qu’il soit possible de la mesurer directement autrement que par le biais des signalisations
• L’articulation curatif-préventif ne fait pas l’objet de définitions de meilleures pratiques ou de standards communs. D’où des situations de « maîtrise de la BLC » qui restent hétérogènes d’une DO à l’autre.

Concertation, cohérence :

• Pour certains des interlocuteurs, l’arrivée du ftth développe d’autres pratiques, sans concertation apparente avec les équipes cuivre des UI, alors que les parties Fibre et Cuivre sont de plus en plus imbriquées dans la Boucle Locale.
• Dans l’organisation de la transition du cuivre vers la fibre, il manque une vision donnant une cohérence à l’ensemble des UI, au moins en termes d’homogénéisation des pratiques.

Volet prospective et transformation des réseaux : analyse des SDN ou software defined network, NFV ou network functions virtualisation et CPE pour customer-premises equipment, RIP (réseaux d’initiative publique) et THD…

Stratégie et objectifs de la Direction, sécurité, contexte réglementaire et institutionnel.

Premiers éléments de conclusions

La virtualisation se pose bien au niveau du réseau avec un plan de migration élaboré ou du moins fortement anticipé :

• généralisation des offres VPN vers le Grand Public,
• « network slicing » : partitions du réseau-général en autant de réseaux clients paramétrant eux-mêmes leurs standards de services.
• organisation distincte pour le réseau supportant le Service Universel.

Les activités du Groupe en matière de réseaux sont d’abord guidées par des évolutions technologiques rapides mais également par un cadre réglementaire instable et en contradiction avec la longue durée des investissements que le Groupe doit consentir.

Plusieurs non-dits :

• L’activité Wholesale est bien identifiée comme activité à potentiel, la faible valeur ajoutée s’appuyant sur des coûts encore plus faibles permet de garantir des marges appréciables ;
• Les « activités à potentiel », liées à l’IT, sont confiées à des équipes aux effectifs très limités en nombre, qu’ils s’agissent de celles sur la virtualisation ou de la sécurité ;
• L’analyse des métiers est cantonnée à des fiches de postes qui identifient des fonctions mais pas des savoir-faire
• L’analyse de compétences est faite, mais au travers de missions confidentielles dont les rapports ne sont pas lisibles par les principaux intéressés.

Analyse de la CFE-CGC

La stratégie du Groupe concernant la BLC après 2020 est rien moins que claire et plusieurs éléments donnés au fils des 2 rapports se contredisent !

Il faut constater le quasi-abandon du groupe sur l’entretien et la prévention de la BLC (pas de cartographie de la qualité, pas d’historique de la gestion des poteaux, pas de lien entre signalisations et pannes électriques et qualité du support pour le transport d’informations)

La GPEC doit devenir native du dossier ; beaucoup de changements sur les métiers sont cités mais les conséquences et leur prise en compte y est quasi absente !

Notre réseau est ce qui fait la force de notre Entreprise et qui nous a permis de devenir ce que nous sommes (encore) ;

Mais la CFE-CGC, craint que cette force ne se transforme en faiblesse, soit en raison de facteurs endogènes (fonte des effectifs, recours à une sous-traitance comme palliatif non maitrisé), soit en raison de facteurs exogènes comme l’ARCEP qui semble développer une détestation véritable à l’égard d’Orange, au seul motif que notre Entreprise aurait pour défaut majeur d’être issue d’un ancien monopole