Le nouveau chantier direction grand public

Contexte

Le bilan de l’année 2018, malgré une guerre des prix sévère, réussit plutôt à Orange qui préserve son ARPU (34,6€ en BB, 20,39€ mobile) avec des offres de riposte (la box sosh), quelques promos et la valorisation de ses atouts : meilleur réseau mobile, réseau de boutiques, offre open quadruple play.
Le service client a évité 3,8 M d’appels en agissant sur les causes racines, une meilleure prise en charge (PECHE) et la montée en puissance du digital.


2 grands axes stratégiques majeurs
- Augmenter le NPS (se différencier). NPS actuel moyen : 10. objectif : Monter en qualité dans tous les parcours et offres vers un NPS =40.
- Elargir le marché (se diversifier). L’ambition est de croitre de 50% notre CA diversification en 4 ans (2022 : 180 M en services banque/ maison connectée : 120 M en publicité intelligente).

Afin de réussir ces objectifs, une réflexion approfondie sur ce projet amorcée depuis fin 2018 présentée à la CFE-CGC par Michel Jumeau avait fait émerger 5 thèmes prioritaires d’action : excellence /différenciation, commercialisation multiservices, pilotage, stratégie, data /connaissance client et enfin Marketing multiservices.
L’idée étant de rapprocher les équipes, notamment en regroupant les activités "data" avec les activités stratégie et connaissance clients entre DMGP et DCGP, construction d'offres multiservices, évolution de DNU vers une direction produits et services et transformation de la direction marketing en direction excellence. Le résultat de ces réflexions dessine un projet de nouvel organigramme sans DDMGP et DCGP :

Une direction globale grand public (GP) tête de pont d’un organigramme constitué de 9 directions dont 7 directement impactées. 1732 salariés concernés directement ou indirectement par le projet.

Recueil des avis du CE OFS prévu pour juillet 2019

 Analyse de la CFE-CGC

Cette stratégie sur les 2 axes diversification et différenciation permet effectivement d’échapper à une guerre des prix et de hausser la perception d’Orange pour nos clients.
Nous nous interrogeons sur la capacité de l’entreprise à atteindre ces objectifs très ambitieux. Notre politique actuelle de « contrôle de gestion » freine les changements qu’il faudrait faire dès maintenant pour réussir : recruter/garder/développer les meilleures compétences en interne, avoir un canal digital de qualité, améliorer très nettement tous les logiciels de relation client…
Il faudra plus que l’évolution de l’organisation actuelle en Domaine Grand Public pour atteindre nos louables ambitions.
Ce projet nous a tout d’abord été présenté en début d’année comme une optimisation de l’orientation commerciale en vue de rapprocher les équipes. L’aspect réorganisation n’était pas prédominant. Force est de constater 2 mois plus tard qu’il s’agit d’une vraie réorganisation qui impacte de nombreuses équipes. Certaines directions éclatent comme la Commercialisation sur 4 directions ou DNU sur 2 directions. 463 salariés voient leur niveau rétrograder dans l’organigramme et nous constatons une grande disparité dans la répartition des effectifs entre quelques directions importantes en effectif comme Retail & Services clients avec 390 salariés et les autres très légères. 40 salariés seulement ont été consultés pour ce projet ce qui nous semble largement insuffisant pour s’assurer de la cohérence et des bonnes conditions de travail de ces équipes. Ce projet complexe nécessite un examen approfondi au niveau CE et CHSCT pour s’assurer de l’équilibre économique et humain du projet. Les élus du CE ont donc voté à l’unanimité par une résolution la constitution d’une commission adhoc DGP constituée d’élus du CE et des CHSCT DDMGP et DCGP afin d’éclairer les élus, d’étudier le projet dans les détails en écoute des besoins des salariés et de proposer des solutions alternatives.

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