« Allô ? Ici la Terre, m’entendez-vous ? »

La position de CSO sur notre marché est délicate et trouver des solutions à une équation complexe est ardue.

D’un côté, nous avons un monde des télécoms qui ne cesse d’évoluer, de nouvelles attentes clients, de nouveaux services à offrir, une concurrence exacerbée avec les acteurs traditionnels et de nouveaux acteurs entrant sur le marché, les alliances géopolitiques (Chine/USA…).

Et de l’autre, une baisse des effectifs avec les départs naturels, une évolution nécessaire de nos métiers impliquant une reconversion des salariés, ceux qui restent, et tout cela avec une politique de maîtrise de coûts, a minima au mieux de développement de valeurs.

Pour s’adapter, la Direction affiche une transformation majeure et nécessaire qui va/doit s’opérer autour de quatre ambitions :

• évolution de nos rôles et compétences,

• progrès significatifs dans l’automatisation,

• nouveaux modes de travail,

• interfaces clarifiées avec les autres entités partenaires d’OBS.

Certes, avec ce plan partagé par la Direction, nous avons une approche qui se veut ambitieuse par les objectifs visés, les moyens envisagés à mettre œuvre… Pour vos élus CFE-CGC Orange, cette vision stratégique métier est aussi très éloignée du terrain et il est difficile pour nous, salariés, de s’y retrouver. Encore une fois, vos élus regrettent une belle présentation marketing, non étayée d’un véritable plan d’actions pour faire de cette vision une réalité demain sur le terrain. Vos élus CFE-CGC Orange veilleront à la déclinaison locale de ce plan.

Pour répondre à la première ambition,  la Direction nous propose : un voyage sur la Lune !

La Direction se base sur une évolution des rôles et compétences, notamment avec des parcours professionnels. Ce qui est très signifiant pour vos élus. Qui dit parcours, dit un point de départ, un ou des points d’avancement avec en ligne de mire, un point d’arrivée pouvant d’ailleurs évoluer avec le temps. Or, sur le terrain, au plus près des salariés, la notion de parcours ne reflète pas vraiment la réalité. Avec l’ARCQ, par exemple, lire notre article précédent sur ce sujet, la réalité du terrain témoigne plus de la non prise en compte des expériences acquises sur les précédents, ni d’ailleurs les compétences pouvant être détenues par ailleurs…

Pour preuve, aucun bilan de cette même ARCQ ne nous a été présenté. Or nous savons que de nombreux salariés ont émis plusieurs réserves et insatisfactions sur la manière dont leurs compétences ont été évaluées. […] Toujours pour accompagner l’évolution des compétences et le changement de métiers, la Direction a recours à la formation. Jusque-là, ce choix parait sensé. Mais rappelez-vous, vos élus dénoncent depuis plusieurs années la baisse constante du budget formation ! Lorsque l’on parle de changement de métiers difficile de s’y retrouver également ! Quelles sont les possibilités ? Les passerelles métiers ? La suite ici...

Une autre réponse à l’équation complexe et ardue : embarquez pour Maurice !

Depuis plusieurs mandatures, nous constatons le transfert massif de toutes nos activités au MSC Maurice (activités de Delivery, le SAV, la facturation, management virtuel et aussi l’expertise) et pour leurs reprises, un accroissement des effectifs. La stratégie CSO 2025 est claire et assumée : la répartition des ressources et des métiers se fera « par-delà le monde,  24h/24 et 7J/7 » dixit la Direction. Pour plus d’informations, lisez notre article.

Quand miser sur l’automatisation, relève du coup de poker !

En effet, miser sur la robotisation pour pallier la baisse des effectifs avec les départs naturels, TPS… s’avère très risqué ! Selon la Direction, l’automatisation des postes de travail devrait absorber 15 % de l’activité et contribuer pour le coup, à absorber l’activité laissée par les salariés partants ! Or, pour vos élus CFE-CGC, ce n’est pas tenir compte encore une fois des enseignements du terrain. Du terrain où chaque évolution digitale apporte son lot de dysfonctionnements et nécessite souvent un accompagnement soutenu du client impacté, parfois une gestion manuelle, voire des retours arrières lorsque les dysfonctionnements sont trop fréquents ! Ce coup de poker suscite de nombreuses questions quant à la déclinaison de cette stratégie… Lire notre article...

Dans le développement des services, que doit-on penser d’une stratégie Business dont la philosophie de mise sur le marché suit une logique d’incubation/industrialisation avec des services à maturité plus faible ? Les services proposés à nos clients sont aujourd’hui moins bien finis et le client devient béta testeur. D’autre part, la stratégie est aussi de promouvoir l’autonomie du client « do it yourself ». La proximité dans la relation, la fidélisation sont affectées et cela impacte de fait, de gagner des deals. De plus, nos applications ne font pas tout et chaque évolution apporte son lot de problèmes et d’indisponibilités. L’expérience utilisateurs est parfois tellement déplorable que nous perdons des gros clients. Si cette stratégie est assumée par la Direction, dans la lignée de nos concurrents les Gafas,  vos élus ont interpellé la Direction pour vérifier s’il y avait eu une adaptation du niveau de QOS exigé par les collaborateurs de CSO.

En conclusion, nous aurions aimé que la crise sanitaire vécue ait permis une réelle prise de conscience en faveur des salariés dont le professionnalisme n’a plus à être démontré. Nous aurions aimé que le salarié soit le point de départ de nos organisations. Pour vos élus, c’est grâce au travail des collaborateurs que le service pourra être délivré.  Pour servir au mieux nos clients, nous devons capitaliser sur leur savoir-faire. Il est bien d’afficher de belles ambitions et il est aussi essentiel de s’assurer de la déclinaison de celles-ci au plus du terrain.  En accompagnant véritablement les salariés dans l’évolution nécessaire de leurs métiers, la Direction rendra sa stratégie efficace.