CSEC mai 2021 : politique innovation, bilan 2020 et orientations 2021.
Rédigé par Frédérique Limido-Milesi le . Publié dans Emploi Métiers.
Volet Social : baisse des effectifs, des objectifs d’emploi et de la formation
- 4 072 femmes et hommes, baisse globale de -4,34 % qui suit une baisse de -2,2 % en 2019. 249 alternants et 307 stagiaires sur 2020. Cibles des recrutements atteintes en 2020 sur Recherche et Data & IA, malgré la crise sanitaire.
- Objectifs emploi France : -5% en 2021, avec quelques arrêts ou transferts d’activités. La fluidité des emplois devra augmenter de +5 % en 2021.
- Formation : en retrait en 2020, avec 19 heures / an en moyenne (vs 30h en 2019). Des entités qui forment moins : Mobile Finance, CEP, OLR, Strat-I. Formations annoncées plus ciblées dans les prévisions 2021.
- Contributions des Orange Labs Internationaux (OLI) en hausse : 7 % de la production réalisée en 2020 (vs 6,5% en 2019).
Budget / Finances : baisse des moyens financiers, de la part du CA et de la production en France
- moyens financiers : -4,2 % en 2020, -4,4 % en 2021 (prévisionnel) -25,4 % en 11 ans !
- Part du Chiffre d’Affaires : 1,52 % en 2020, 1,45 % en 2021 (prévisionnel). L’engagement d’un budget Innovation fixé à 1,9 % du Chiffre d’Affaires par le projet Nova+ (2012) est moins que jamais respecté !
- production en France : -4,6 % en 2020 (après –5,1 en 2019 et 0,5 % en 2018) +3,4 % en 2020 dans les O. Labs Internationaux
- Anticipation : transfert progressif vers les filiales : (+8,3 % vs 2020) portés par les filiales en 2021 (Soft@Home, Viaccess Orca, …, et bientôt SOFRECOM).Part du budget Innovation porté par les filiales = 10,6 % (9,3 % en 2020)
Stratégie : insuffisance des informations
- Le bilan n’inclut pas les directions hors TGI: aucune information sur les autres entités du Groupe ; les axes des filiales qui captent une partie du budget d’innovation ne sont pas décrits.
- Vision à court-terme: seule échéance indiquée est Engage 2025, axes de développement paraissent exclusivement basés sur des considérations financières.
- Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) : amélioration continue non mesurée.
Partenariats, Co-Innovation, Open-Innovation : informations partielles
- Pas d’information sur le bilan et les résultats des incubations ou prise de participation sur leviers internes et externes.
- Partenaires stratégiques : focus fort sur Google, tant business que technologique. Besoin de diversification et risque d’asymétrie de la relation ; pas d’informations sur BATX et enjeux géopolitiques
- R&D : collaborations avec les grands opérateurs non abordées dans le bilan.
Politique Data & Intelligence Artificielle : leviers de croissance.
- recrutements massifs depuis 2020 dans la discipline, en interne comme en externe.
- priorités du domaine, IA et data déclinées sous de nombreuses formes, agriculture, pilotage des réseaux, les formes du « travailler demain », scoring bancaire…
Position de la CFE-CGC Orange
A l’instar de la commission, dont elle partage la plupart des constats et analyses, la CFE-CGC Orange s’interroge : est-ce par culture d’entreprise ou par construction du modèle de pilotage des activités qu’il n’y a pas d’échecs assumés de notre innovation ? Aucune autre analyse que budgétaire n’est réalisés en delta entre le planifié et le réalisé. Et donc aucune analyse des causes des échecs n’est massivement partagée avec les équipes dans un souci d’apprentissage et d’amélioration des méthodes d’exécution, des livrables, du fonctionnement pour ne citer que cela.
Les postures de discours ‘positif’ de la Direction du groupe sur l’innovation des dernières années, surtout destinée à une communication externe détone fortement avec le ressenti des équipes de TGI et la faculté des personnels à maintenir un niveau d’engagement à la hauteur des enjeux, faute de compréhension, faute de perspective collective, faute de vision, faute de perspective personnelle !
- Compréhension de ce que le Groupe Orange opérateur multiservice, multi-local attend de sa division Innovation et notamment de ses équipes corporate françaises ;
- Perspective collective donnée à la structure de production de l’innovation du Groupe à moyen et long terme alors que 50% de la base client du Groupe est d’ores et déjà en zone Afrique Moyen Orient ;
- Vision des sujets dont le groupe se doit de maîtriser tout ou partie du triptyque technologie/valeur/usage ; les sujets sur lesquels le groupe fait l’impasse ; et particulièrement la vision des technologies à maitriser ;
- Enfin, pouvoir donné à chacun des personnels de concevoir et se construire une perspective professionnelle personnelle en connaissance de cause et d’opportunités ;
Il ne s’agit pas de promettre du sang et des larmes ou des lendemains qui chantent au personnel, mais de pousser un cran plus loin la transparence et le partage avec les personnels, dans le discours sur la vision de l’innovation du groupe, sur la déformation de la division TGI et sur la distribution de la production de l’innovation dans d’autres divisions.
Expliciter le niveau d’ambition réaliste et expliquer la feuille de route - et ses étapes successives - pour y parvenir sont les conditions pour les personnels de devenir acteur des transformations nécessaires et non de les subir parfois dans la douleur. Les partenaires sociaux ont également un rôle à jouer.
Si la CFE-CGC Orange salue la mise en exergue de certains axes jusqu’ici implicites ou absents de l’analyse : création de valeur, sources de revenus, innovation de rupture/innovation incrémentale… elle rappelle que la cible prioritaire des efforts de clarification et d’accompagnement doit être les personnels. Les changements qu’ils soient ressentis positivement ou négativement nécessitent explication et réassurance.
