Industrialiser OBS : recapitaliser sur la valeur
L’orchestration multiservice, c’est un métier
La seule chose que les clients nous achètent est notre expertise dans l’assemblage de briques diverses de bout en bout. Nous voulons nous positionner comme intégrateur au-dessus ou à côté des intégrateurs (ESN), sur le vertical (peut-être) mais assurément sur l’horizontal, avec la connectivité adéquate et qui n’est plus adhérente aux services (contrairement au PSTN et RNIS).
 Par Philippe Cazeaux  et Patrick Auger |
Le SD WAN est passé par là… sans pour autant aller sur le vertical, jusqu’aux applications métiers ou si peu. Dommage ! Nous deviendrions essentiels au client.
L’internet d’aujourd’hui se base sur la fibre grand public
Il suffit aujourd’hui d’avoir une simple prise internet pour être raccordé au SD WAN, au Cloud, à des data centers et avoir même du VPN. Quoi de plus magique ?
D’ailleurs, les clients du haut de marché nous achètent du FFTH (offre grand public) comme d’ailleurs, ils le faisaient déjà pour certains sur les lignes analogiques, cette fois-ci à grande échelle. Or, même si ces connexions sont commandées en masse, cela reste très faible par rapport au déploiement des particuliers d’Orange France. Nous sommes incapables de créer une valeur ajoutée, en garantissant des délais de production ou bien, de sécuriser une mise en service dès le premier coup. Pourtant, ce sont les seules offres de valeur que nous pourrions faire à ce stade.
Notre expertise du déploiement a vécu
Longtemps, OBS a été à la pointe du déploiement de réseaux. Certaines ruptures technologiques, comme l’IPVPN, ont été bien anticipées et nous y avions mis les moyens. Cela tournait nettement mieux au niveau de la production des accès. Nous étions capables de créer des équipes globales « dédiées » qui permettaient de tenir un rythme de 12-15 installations en France, et 7-10 installations hors de France, par jour sur un projet de taille moyenne (300 sites en double attachement). Et pourtant il n’y avait pas de certification en Gestion de Projet (PMI), ni de méthode Agile, ni même Ofiice 365, ni Teams, ni Skype, ni Coopnet… Les équipes étaient « stabilisées » avec un environnement et un management pérennes et des managers, issus du métier.
Aujourd’hui, quand on arrive à produire quotidiennement sur un projet, ne serait-ce que le tiers de ces ratios, on crie au miracle. Seuls les projets titanesques permettent de créer des équipes dédiées qui peuvent avancer à marche forcée.
Au niveau des process et des « outils », cela s’est aussi complexifié ou dégradé, en dépit de moult « annonces » et « nouveautés ». Par exemple, les outils « Equant », basée sur le Web, étaient en avance. Aujourd’hui toujours en place, ils ne sont même pas en retard tant les autres outils faits depuis (Salto, Wed…) sont inefficaces et conçus parfois sans la participation de ceux qui les utilisent au quotidien. Pire des outils qui marchaient plutôt bien ont disparu…
Il faut rétablir une valeur ajoutée compréhensible
Il y aurait pourtant quelques pistes, en gardant à l’esprit que dans plus de 80% des cas, les causes de retard de livraison dépendent du client ou d’un fournisseur tiers :
- Décliner la saisie des commandes en basique, avancée, premium :
- basique, c’est le client qui saisit et il a un prix adapté en conséquence,
- avancée, c’est le standard d’aujourd’hui,
- premium, c’est une équipe dédiée, valorisée avec une marge confortable.
Il est anormal qu’on perde encore deux mois pour saisir les commandes quand l’objectif est de tenir un délai inférieur à 100 jours, saisie inclue. Sans parler d'une double saisie quand il s’agit d’un site hors de France. ADV, ADVi (international) ADVv (voix), … Multi ADVx coexistent aujourd’hui pour une saisie de commandes sans synergie ! Il faut aussi des semaines ou des mois avant d’avoir un contact client local, réellement informé du projet ou même sur site…
- Abolir le système ahurissant de scopes (0,1, 2, 3 et même 2 et demi), véritable usine d’usines à gaz. Par exemple, en créant un système de facturation basé sur des données qui pourraient être communes aux Systèmes d’information France et hors de France.
- Réduire la taille du portfolio de l’offre de services connectivité. Aujourd’hui, on fait tout, y compris trop souvent de la haute couture bien qu’on se réclame d’une industrie, et le marché est tiré par une poignée de services.
- Avoir un système souple de mesure du temps écoulé, à l’image des échecs. Pour chaque site, dès qu’une tâche est faite côté OBS, on appuie sur la pendule qui stoppe le temps écoulé OBS pour commencer le temps « client » et on trace les causes client identifiées (s’il ne répond pas ou tarde à répondre, l’horloge client tourne, s’il répond mais que sa réponse était finalement une erreur ou une information qu’il changera à nouveau plus tard, cas des contacts clients locaux, le delta de temps entre ses 2 réponses vient s’ajouter à son compteur). Ce système éviterait les pénalités et le client serait d’un seul coup responsabilisé, plus « compréhensif ».
- Décrire et faire appliquer des conventions communes d’utilisation à tous ceux qui renseignent les outils internes au niveau état d’avancement. La plupart du temps aujourd’hui encore fait par le champ commentaires, dont on constate que le contenu dépend plus de l’âge du capitaine (KPI) ou de l’approche personnelle du rédacteur, que de la transparence et de la clarté.
- Décliner l’offre de services en standard, avancé et premium sachant que seul le premium permettrait de construire une OSM (très chronophage en ressources internes, souvent hors process, … et avec des pénalités à payer par OBS du fait du risque pris dès le départ).
- Garder en tête que SD-WAN (caricaturé volontairement en gestion programmée temps réel de tunnel IPSec) ou pas, les liens des sites sont de plus en plus des liens low-cost privés du client type internet qui, par construction, n’ont pas de SLA. Alors sur ce type de sites, ne pas vendre du rêve, ni mobiliser le Service Client Orange Business Services à tort.
- Enfin, que la loi de Pareto soit connue de tous afin de s’attaquer ensuite à ces fameux 20% de causes qui génère depuis si longtemps 80% des problèmes.
- Stopper le délire des KPIs qui n’ont pas démontré leur efficacité.
Alors seulement, on pourrait repartir sur des bases saines, vendre un service au prix juste et ne payer les pénalités que pour nos erreurs.
