Le travail dans l'urgence
Rédigé par Anne-Marie Minella le . Publié dans SCE.
Voici quelques éléments intéressants extraits du rapport rendu par le cabinet Emergence au CHSCT de Lyon. Ce rapport étudie l’application de la décision unilatérale de France Télécom concernant les conditions de travail et les horaires des services clients de SCOF. L’analyse particulière de la question de l’urgence, tout en mentionnant des éléments spécifiques aux métiers étudiés, concerne aussi bon nombre de salariés.
« La gestion de l’urgence apparaît comme une activité régulière, faisant partie intégrante de l’activité des personnels rencontrés. «On travaille en permanence dans l’urgence» (SAV). «Notre travail, c’est gérer l’urgence» (production).
Le travail dans l’urgence se caractérise par une incapacité à pouvoir anticiper et préparer le traitement en amont et exige, dans le même temps, de concilier des impératifs de rapidité et de qualité de traitement.
Cependant, le plus souvent, les organisations n’offrent pas de temps dédié au traitement de l’urgence expliquant qu’il va s’imposer aux personnels de manière imprévue et bousculer, voire perturber, la continuité d’une activité en cours. Le traitement de l’urgence se fait ainsi au prix de compromis coûteux : interruption, report de tâches, re-planification du travail inachevé. De même, lorsqu’ils travaillent dans l’urgence, les salariés doivent gérer des situations particulièrement critiques alors même qu’ils sont soumis à une pression temporelle forte, ce qui est d’ailleurs vécu comme une agression par l’organisme.
De fait, le traitement de l’urgence ne « va pas de soi », il relève d’une activité complexe assurée par des personnels dont les marges de manœuvre sont extrêmement réduites. Cette recherche permanente d’efficacité a un impact sur la santé des salariés et semble pourtant ignorée, ou méconnue par l’entreprise alors qu’elle s’inscrit vers l’atteinte des objectifs poursuivis par l’entreprise. Par conséquent, face à l’urgence, la réalisation de la charge de travail (ou activité) planifiée est différée, interrompue et peut finalement "prendre du retard", devenant à son tour une urgence. Il s’agit là d’un processus pervers où l’urgence s’autoalimente : la gestion de l’urgence se fait au prix d’un report et/ou d’une interruption de la charge de travail planifiée qui, parce qu’elle n’est pas réalisée dans les temps, prend du retard au point de devenir urgente.
Ces traces du "travail dans l’urgence" participent de l’émergence d’un sentiment de frustration, source d’insatisfaction du travail aiguisé par l’absence de reconnaissance du coût induit par la gestion de l’urgence. Cette insatisfaction est d’autant plus grande que la gestion de l’urgence et ses conséquences, exposent davantage les personnels au risque de se voir reprocher la non réalisation du travail dans les délais impartis, par la hiérarchie. le fonctionnement actuel du système fait que finalement tout finit par devenir urgent et par prendre du retard. Du coup, les salariés se retrouvent placés dans des situations où ils doivent sans cesse "courir après le temps" pour tenter de "rattraper le retard", ce qui s’assimile à un objectif inatteignable et amène à questionner fortement l’organisation sur le rapport ressource-charge de travail. »
