Organisation, évolution et enjeux de la Direction Services Clients & Opérations - Orange Business Services

Dans le cadre de la tenue d'un Comité de Groupe Européen le 1er mars dernier à Paris, la Direction d'Orange a inscrit à l'ordre du jour de l'instance un point relatif à une présentation des activités de la direction Services Clients & Opérations d'Orange Business Services (OBS), ainsi que les éléments d'organisation liés à son évolution.

D'une manière générale, la direction Services Clients & Opérations conçoit, met en oeuvre et exploite les solutions d'OBS et fournit des services de bout en bout aux clients entreprises en France et dans le monde entier, couvrant des besoins professionnels très divers pour la Direction Entreprises France (DEF), la Direction des Grands Clients (DGC) ainsi que les clients professionnels internationaux. Fournissant et exploitant une large gamme de services, CSO (Customers & Services Operations, acronyme anglais de SCO) s'appuie sur un modèle global/local de plus de 7000 salariés dans le monde, afin d'offrir une expérience client globale, notamment autour de 6 entités régionales et 5 centres de services clients (MSC) partageant des processus et des outils communs.

Afin d'identifier les principaux items de l'incontournable évolution pour s'adapter au plus près des attentes clients, un sondage a été diligenté dès janvier 2016 vers l'ensemble des 7129 salariés de la structure, lequel a produit un peu plus de 1000 réponses en retour, permettant ainsi d'alimenter les axes de travail impliquant par ailleurs plus de 70 managers, et enfin d'élaborer une synthèse des idées des parties prenantes: les salariés, les partenaires et les clients. Des grands domaines d'actions sont identifiés, relatifs notamment:

• aux salariés, grâce à leur expertise, leur mobilisation et à leur culture très orientées vers le client, en priorisant la formation, la communication, la reconnaissance ainsi que la gestion transversale
• aux processus, dont une bonne maîtrise demeure essentielle pour fournir des services standards, tout en préservant une grande flexibilité, processus nécessitant une amélioration continue, de la simplification, une plus grande proximité terrain ainsi qu'une clarification des rôles
• à l'organisation, qui doit être simplifiée, afin de rompre avec une organisation en silos, tout en encourageant des comportements transversaux et collaboratifs, notamment via une mutualisation de l'expertise et une présence de bout en bout
• aux outils enfin, nécessitant une rationalisation et une automatisation, tout en renforçant l'intégrité des données.

Dans le but de gérer au mieux l'évolution de la structure et d'affirmer la capacité de CSO à coopérer en tant qu'une seule et unique équipe, la gestion du déploiement de la nouvelle organisation a été déclinée selon un calendrier défini sur le 3ème trimestre de l'année 2016 et comprenant:

• des annonces synchronisées relatives à la la nouvelle organisation à partir du 10 octobre 2016, et comportant 13 conférences téléphoniques rassemblant managers et salariés, ainsi qu'une série de 3 conférences à l'initiative des ressources humaines France afin d'apporter un support aux managers
• une communication globale construite autour d'une conférence téléphonique mensuelle, intégrant là encore managers et employés, pendant l'intégralité de la phase de déploiement
• des évènements sur sites, s'élevant à plus de 30 au total, et organisés par l'équipe de direction accompagnée des ambassadeurs locaux
• un évènement particulier et dédié à la date du lancement officiel (5 décembre 2016) accompagné de festivités en direct dans le monde entier
• une communication avec les partenaires
• des évènements pour les managers, comprenant une rencontre entre l'ancienne et la nouvelle équipe de direction du CSO (8 & 9 novembre 2016)

La Direction termine sa présentation par une synthèse des objectifs attendus, et en particulier des moyens mis en oeuvre pour mesurer le succès de l'évolution d'oganisation, à la fois au sein de la structure, mais également dans la qualité du suivi de bout en bout et, bien entendu, en restant très attentive aux résultats des enquêtes clients, ainsi qu'aux remarques que les clients pourraient formuler aux équipes.

Si les élus du Comité de Groupe Européen en général, et ceux de la CFE-CGC en particulier, ne remettent pas fondamentalement en cause la nécessité de faire évoluer régulièrement l'organisation pour accompagner et enrichir constamment l'expérience clients, ils font part de leur profond désaccord sur la mise en oeuvre du sondage, sans aucune consultation préalable des instances représentatives du personnel compétentes. Ils soulignent par ailleurs leur vive inquiétude s'agissant d'un manque d'informations sur les indicateurs de succès, l'absence de benchmark de la concurrence ainsi qu'une absence de visibilité sur les offres de postes en interne afin de renforcer les équipes. Ils mettent enfin la Direction en garde contre l'évolution des métiers et du risque d'exportation vers nos clients de la complexité liée à nos processus internes.