Orange à la croisée des chemins

Sébastien Crozier, Président de la CFE-CGC Orange

« Quelle stratégie pour Orange dans les années à venir ? »
C’est la grande question que se posent les personnels et les investisseurs, face aux nombreux défis que le Groupe doit relever ! Entre infrastructures et nouveaux services numériques, quels seront les investissements qui devront être priorisés, tant sur le marché Grand Public où Orange doit passer d’opérateur télécoms à opérateur numérique et offrir des plateformes de services, que sur le marché Entreprises où Orange doit passer du métier d’opérateur à celui d’intégrateur de services.

Assurer les besoins en investissements 

Dans les infrastructures…

Les investissements dans la fibre ne sont pas encore finis - la France devra être entièrement couverte avant la fin du quinquennat du gouvernement actuel -, que déjà se profilent ceux de la 5G. Rappelons à ce propos que dans sa réponse à la consultation de l'Arcep, la CFE-CGC Orange a renouvelé sa demande d’intégrer des critères de développement de l’emploi aux règles d'attribution des licences.

En France, donc, où le régulateur prétend disposer de la meilleure régulation qui soit, et où les opérateurs se battent pour limiter le montant des enchères, à cause du coût de déploiement des infrastructures, elles ne démarreront qu’au premier trimestre 2020… Or, tout retard sera préjudiciable à l’écosystème des industriels comme à celui des Start up, dans la mesure où les enjeux clefs de la 5G dans notre pays sont de permettre les nouveaux usages (voiture autonome, par exemple) grâce à des fonctionnalités telles que temps de réponse et flux garantis.

… en Afrique et au Moyen Orient…

L’acquisition de nouveaux pays, que ce soit l’Éthiopie, l’Algérie, l’Afrique du Sud, le Nigeria ou la Turquie, permettrait à Orange d’atteindre la taille critique rendant possibles les financements des infrastructures régionales.

… sur les marchés Entreprises…

La transformation en opérateurs de services oblige elle aussi de continuer à investir. En matière de Cybersécurité, il est impératif de réussir l’intégration des acquisitions récentes, et de croître sur un marché européen très fragmenté (les marchés les plus importants étant en Asie et aux États-Unis).

… et Grand Public, pour la croissance de demain

Passer d’opérateur télécoms à entreprise innovante du numérique implique de construire et de déployer des plateformes de services nous rendant incontournables, comme doit le devenir Orange Bank en Europe, et à l’instar de ce qu’est Orange Money en Afrique. La distribution d’énergie, déjà existante en Pologne, est à l’étude dans d’autres pays en Europe et en Afrique.

Quant aux contenus, l’émergence de plateformes mondiales (Netflix, Disney+) obligera Orange à livrer une bataille féroce pour conserver une place dans le domaine.

Investir dans les technologies de l’avenir…

La 5G nécessite de localiser des infrastructures cloud dans le réseau à l’image de ce que nous faisons déjà pour le contenu.

Profitons-en pour redevenir maitre chez nous. Certes notre activité cloud est en croissance, mais qu’est-elle face à Amazon AWS qui réalise à lui seul le chiffre d’affaire d’Orange France (20 Md €).

Dès lors, la proposition de la CFE-CGC Orange est de faire émerger des clusters technologiques entre les entités (Cloud, IA & Data, IoT, etc.) et de dégager des budgets de centaines de millions pour reprendre la main sur ces marchés.

… et pour l’environnement 

Le changement climatique impacte sévèrement nos infrastructures. S’il impose de nouveaux investissements, il réclame aussi une nouvelle approche d’une économie numérique en passe de devenir le premier acteur de la dégradation de l’environnement (énergie, terres rares, déchets…).

Orange doit être leader pour sensibiliser les pouvoirs publics du monde entier, et organiser la prise de conscience collective sur l’obligation de transformer l’économie numérique au profit de l’environnement, de la sauvegarde de la planète… et non à son détriment.

Filialiser pour répondre aux besoins en cash ?

Soumise à la pression de l’État (ou du moins de la BPI) qui souhaite se désengager de 4,5% de ses actions au plus haut cours boursier possible (avec 18% du capital restants, il continuera néanmoins d’avoir 30% des droits de vote), Orange est confrontée à un besoin en cash. En l’absence de croissance, la menace serait que la Direction s’engage dans une logique de mécano financier pour y répondre :

• filialisation d’activités de l’Entreprise sous-valorisées comme les infrastructures des points hauts ou Tower Co, Orange Afrique, Cybersécurité… en ouvrant leur capital pour améliorer et augmenter le cours de bourse de la maison mère… ;
• avec un risque majeur sur la gouvernance, et la difficulté de faire jouer les synergies opérationnelles entre les entités.

La désorganisation créée par la filialisation d’Orange et de Wanadoo, au final réabsorbées, devrait nous servir de leçon.

Retrouver les moyens de nos ambitions !

Surmonter ces multiples défis, sans mettre en péril l’intégrité de notre entreprise est tout à fait possible ! Certes notre endettement est élevé, mais nos bénéfices annuels de près de 2 milliards d’euros nous permettent de le faire.

Il suffit de suspendre le versement de nos dividendes le temps nécessaire, et de proposer un projet ambitieux et cohérent aux marchés financiers.