CGF 26 09 2013 : Stratégie de développement à l'international et gestion de portefeuille

Présentation d’Elie GIRARD, Directeur exécutif, responsable de la stratégie et du développement du Groupe.

Présentation de la Direction :

Les fusions acquisitions connurent une certaine frénésie dans le secteur des Télécoms au début des années 2000, qui se réduisit ensuite jusqu’en 2011. Une certaine reprise eut lieu en 2012, qui semble se poursuivre en 2013. Certains grands concurrents internationaux se repositionnent par rapport au marché. Orange doit réagir en conséquence, principalement en consolidant ses grands comptes internationaux.

Les investissements sur le marché Grand Public devront se faire de manière stratégique et sur des activités proches du cœur de métier. Ils prendront la forme de rachats ou de partenariats forts avec les acteurs locaux, principalement là où Orange est déjà présent. L’objectif d’Orange est de devenir n°1 ou 2 sur ces activités dans les pays visés à l’horizon 2015.

Sur le marché Entreprise, Orange Business Service compte 21500 collaborateurs dans le monde dont 11600 en France. Les objectifs sont multiples. Certains rachats de petites sociétés dans le secteur de la sécurité pourront permettre d’acquérir ou de consolider certains grands comptes. Altenor, par exemple, a été rachetée par OBS en 2013 pour renforcer son activité de Consulting.

La croissance devra se faire sur le marché des pays émergeants où la marque Orange est déjà connue. La coopération avec les acteurs locaux doit se faire encore plus forte. Pour ce faire, Orange dispose de plusieurs atouts et d’un savoir-faire reconnu. Orange Horizon, par exemple, utilise le web pour développer le business dans des pays où la marque est déjà connue mais peu vendue. Ou encore Orange Alliance, qui revend à des opérateurs partenaires des fonctions déjà utilisées par Orange.

Pour la gestion de son portefeuille d’actifs, Orange a établi plusieurs critères. Ils examinent par exemple la capacité de l’entité à générer de la valeur, au fait que cette valeur soit en phase avec la stratégie du Groupe, s’il existe une synergie avec le Groupe ou quelle est l’importance du besoin de financement pour le maintien des activités. Le non-respect de ces critères peut conduire à la vente de certaines filiales.

Réponses aux questions des RP :

La baisse de 45% du dividende a aidé au financement du développement à l’international. Il n’est cependant pas prévu de le baisser de manière supplémentaire. Concernant la centrale d’achat Bayin, Orange ne souhaite pas en perdre le contrôle.

Certaines filiales travaillent à l’international avec des concurrents d’Orange. C’est le cas par exemple de Sofrecom ou de Globecast. Le logo de la marque peut dans ce cas se révéler être un frein. L’identité visuelle du Groupe a donc été remplacée pat une identité spécifique. Seule une indication du type « société membre du Groupe OBS » subsiste. Cela ne démontre aucune stratégie de séparation d’avec ces filiales.

Citivox ne s’est pas révélé être une bonne affaire et les critères cités précédemment n’étaient plus remplis. Il a donc été décidé de vendre cette filiale à la société Novao au mois de Mars de cette année. Cette vente a seulement fait l’objet d’une information auprès du secrétaire du CCUES. Il n’y a pas eu de consultation dans les instances supérieures.

Notre position :

Le développement à l’international ne doit faire oublier au Groupe l’importance des investissements pour le maintien des activités sur le marché Européen en général et français en particulier. Le marché évolue rapidement et Orange doit mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour s’y adapter, mais toujours dans le respect des règles en vigueur.

Nous nous étonnons de l’absence de consultation concernant la vente d’une filiale, ni même d’une information auprès de l’instance qui est censé représenter ces mêmes filiales auprès du Groupe, à savoir le Comité Groupe France.