Transformation du Groupe Orange: une feuille de route sans étape visible

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 4, 5 et 6 juin 2019 à Amsterdam, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point relatif à la transformation du Groupe Orange, dossier présenté par Bénédicte Liénard, Directrice du Programme de Transformation Groupe.

Initié courant 2018 par le Comité Exécutif du Groupe, le programme de transformation du Groupe a été lancé au début de 2019, notamment via la constitution, au premier semestre, des groupes de chefs de projet. L'objectif consiste à poursuivre cette dynamique d'évolution et de transformation que le Groupe n'a cessé de mettre en oeuvre au fil des années, en se réinventant en continu et en capitalisant sur de nombreux atouts, tels que la puissance de la marque, des liens solides tissés avec ses clients, une réelle expertise dans le domaine de l'innovation et des réseaux reconnus à la pointe de la technologie. La Direction indique que le moment est opportun, puisque plusieurs entités auraient déjà fait évoluer leur mode de fonctionnement en le rendant plus en phase avec les enjeux d'opérateur international et multi-services du Groupe, et qu'il répondrait également à une attente des salariés.

La construction de ce programme de transformation du Groupe a été édifiée, dès l'origine, autour de trois principes articulés autour:

• d'une implication de tous les membres du Comité Exécutif afin de s'assurer que le programme soit l'exact reflet de leurs priorités, et de maintenir l'adhésion sur l'intégralité de sa durée
• de l'écoute des salariés via notamment 150 entretiens individuels menés avec des représentants des différents pays, selon des fonctions et de profils divers, afin d'alimenter la construction du programme et d'en éprouver constamment les fondamentaux.
• de la co-construction, via l'organisation de six ateliers visant à nourir le débat du Comité Exécutif en identifiant des prioirtés et attentes de transformation des modes de fonctionnement. Plus d'une cinquantaine de participants ont ainsi participé directement à la structuration du programme. Par ailleurs, différents cercles de réflexion et d'échange se mettent en place au fil de l'eau, afin de fédérer des acteurs divers, tous niveaux et profils confondus.

Cinq thèmes majeurs ont donc été retenus par le Comité Exécutif du Groupe:

1. Une prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable
2. Une structure simple et légère au service des opérations et d'une mise en oeuvre plus rapide
3. Une culture et des environnements de travail plus agiles
4. Une priorisation stratégique de l'innovation centrée client et business
5. Le renforcement de la diversification et de l'engagement sociétal du Groupe, en phase avec l'évolution des préoccupations de ses clients.

Ces cinq thèmes majeurs ont eux-mêmes été déclinés en dix projets prioritaires, à raison de deux par thème, chacun piloté directement par un membre du Comité Exécutif:

• A1 - mode de fonctionnement du Comité Exécutif adapté à l'entreprise agile (Stéphane Richard, CEO du Groupe)
• A2 - pratiques décisionnelles Groupe plus efficaces (Nicolas Guérin, Secrétaire Général du Groupe)
• B1 - modèle de responsabilité central-local clarifié pour le Groupe (Laurent Paillassot, CEO d'Orange Espagne)
• B2 - fonctions support et siège plus simples et agiles (Paul de Leusse, en charge des Services Financiers Mobiles)
• C1 - culture adaptée à l'entreprise agile et partagée par tous (Fabienne Dulac, CEO d'Orange France)
• C2 - environnements de travail facilitants et collaboratifs à tous niveaux (Helmut Reisinger, CEO Orange Business Services)
• D1 - priorités stratégiques d'innovation et diversification partagées et pilotées (Hugues Foulon, Directeur de la Stratégie et des activités de cyber-sécurité)
• D2 - innovation Groupe plus orientée pays et régions et focalisée sur les priorités du Groupe (Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice en charge des technologies et de l'innovation globale)
• E1 - profils et compétences plus diversifiés, des modèles de reconnaissance adaptés (Alioune Ndiaye, CEO d'Orange Afrique & Moyen-Orient)
• E2 - engagement sociétal du Groupe reconnu et porté par tous (Christine Albanel, Directrice RSE, Diversité, Partenariats et Solidarité)

La Direction indique une durée estimés de 18 à 24 mois pour la plupart de ces projets, avec une revue à l'issue des 12 premiers mois afin d'effectuer des ajustements le cas échéant. Outre les dix projets précédemment listés, deux autres projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent les compléter:

• Kilimandjaro - Orange Afrique et Moyen-Orient, piloté par Alioune Ndiaye
• Ancrage territorial - Orange France, piloté par Fabienne Dulac

Ces deux derniers projets sont menés et pilotés par les entités, tout en demeurant en étroite coordination avec les dix autres projets du programme. Enfin, la Direction indique que le programme n'assure pas le pilotage direct de toutes les démarches de transformation menées dans le Groupe, mais s'assure de leur visibilité, de leur cohérence et de leur partage, chaque entité demeurant autonome dans la définition de ses modes et rythme de mise en oeuvre, avec une réelle marge de manoeuvre dans la recherche des meilleurs équilibres et solutions.

Si le format de la présentation sous forme d'une simple note a pu surprendre, les membres du Comité de Groupe Européen expriment leur étonnement quant à l'absence d'éléments de construction du programme, notamment via la présentation des premiers leviers d'actions concrètes. Par ailleurs, une incompréhension demeure dans certaines entités, telles que l'innovation par exemple, où l'on ne comprend pas bien le modèle économique choisi par le Groupe ainsi que les priorités en termes d'investissement, le tout avec un risque bien réel de perte de sens. A ce titre, les membres du Comité de Groupe Européen expriment leur déception face à l'absence de point précis sur l'avancement des différents chantiers, avec un éclairage projet par projet. La Direction tente de rassurer en notant que, si l'impatience est légitime, il convient de prendre le temps de ne pas plaquer des intuitions ou des visions trop généralistes de ce qu'il conviendrait de faire, mais bien prendre le soin d'associer les équipes sujet par sujet, afin d'être le plus concret possible dans l'élaboration de ce qui sera proposé au Comité Exécutif du Groupe. Néanmoins, les membres du Comité de Groupe Européen expriment le souhait d'avoir des étapes de présentation intermédiaires, via son Bureau ou lors des prochaines sessions plénières.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Amsterdam on 4th, 5th and 6th June 2019, the Group's Management included on the agenda an item relating to the Orange Group transformation, presented by Bénédicte Liénard, Director of the Group Transformation Program.

Initiated in 2018 by the Group's Executive Committee, the Group's transformation program was launched at the beginning of 2019, in particular by setting up groups of project managers in the first half of the year. The goal is to continue this dynamic of evolution and transformation that the Group has continued to implement over the years, reinventing itself continuously and capitalizing on many assets, such as the power of the brand, solid relationships with customers, real expertise in the field of innovation and recognized networks at the cutting edge of technology. The Management indicates that the timing is opportune, since several entities would have already changed their mode of operation by making it more in line with the issues of international operator and multi-services of the Group, and that it would also meet an expectation of employees.

The construction of this transformation program of the Group has been built, from the beginning, around three principles articulated around:

• an involvement of all members of the Executive Committee to ensure that the program is a true reflection of their priorities, and to maintain membership over its entire duration
• listening to employees via 150 individual interviews conducted with representatives of different countries, according to various functions and profiles, to fuel the construction of the program and to constantly test the fundamentals.
• co-construction, through the organization of six workshops aimed at feeding the Executive Committee's debate by identifying priorities and expectations for the transformation of the operating modes. More than fifty participants took part directly in structuring the program. In addition, various circles of reflection and exchange are being set up along the water, to federate various actors, all levels and profiles combined.

Five major themes were therefore selected by the Group's Executive Committee:

1. Clearer decision making and sustainable value creation
2. A simple and light structure at the service of operations and a faster implementation
3. A culture and more agile work environments
4. A strategic prioritization of customer and business-centric innovation
5. Strengthening the Group's diversification and societal commitment, in line with the changing concerns of its customers.

These five major themes have themselves been divided into ten priority projects, two of them by theme, each led directly by a member of the Executive Committee:

• A1 - operating mode of the Executive Committee adapted to the agile company (Stéphane Richard, Group CEO)
• A2 - more effective Group decision-making practices (Nicolas Guérin, Group Secretary General)
• B1 - model of central-local responsibility clarified for the Group (Laurent Paillassot, Orange Spain CEO)
• B2 - simpler and more agile support and seat functions (Paul de Leusse, in charge of Mobile Financial Services)
• C1 - culture adapted to the agile enterprise and shared by all (Fabienne Dulac, Orange France CEO)
• C2 - facilitating and collaborative working environments at all levels (Helmut Reisinger, Orange Business Services CEO)
• D1 - strategic priorities for innovation and diversification shared and managed (Hugues Foulon, Director of Strategy and cyber security activities)
• D2 - Group-oriented innovation focused more on countries and regions and focused on the Group's priorities (Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Director in charge of technology and global innovation)
• E1 - more diversified profiles and skills, adapted recognition models (Alioune Ndiaye, Orange Middle East & Africa CEO)
• E2 - societal commitment of the Group recognized and supported by all (Christine Albanel, CSR Director, Diversity, Partnerships and Solidarity)

The Management indicates an estimated duration of 18 to 24 months for most of these projects, with a review at the end of the first 12 months to make adjustments if necessary. In addition to the ten projects previously listed, two other transformation projects specific to two Group entities complete them:

• Kilimanjaro - Orange Middle East & Africa, piloted by Alioune Ndiaye
• Territorial anchorage - Orange France, piloted by Fabienne Dulac

These last two projects are led and managed by the entities, while remaining in close coordination with the other ten projects of the program. Finally, the Management indicates that the program does not ensure the direct management of all the transformation initiatives carried out in the Group, but ensures their visibility, coherence and sharing, each entity remaining autonomous in the definition of its modes and rhythm of implementation, with a real margin of maneuver in the search for the best balances and solutions.

If the format of the presentation in the form of a simple note was surprising, the members of the European Works Council express their astonishment about the lack of elements of the program's construction, notably through the presentation of the first levers of action concrete. Moreover, misunderstanding remains in some entities, such as innovation for example, where we do not understand the business model chosen by the Group as well as the investment priorities, all with a very real risk. loss of meaning. As such, the members of the European Works Council express their disappointment at the lack of a precise point on the progress of the various projects, with project-by-project lighting. The Management tries to reassure by noting that, if the impatience is legitimate, it is advisable to take the time not to plate intuition or too general vision of what should be done, but take care to associate the teams subject by subject, in order to be as concrete as possible in the elaboration of what will be proposed to the Executive Committee of the Group. Nevertheless, the members of the European Works Council express the wish to have intermediate presentation stages, via its Bureau or during the next plenary sessions.