Les modes de gestion utilisés aujourd’hui dans l’entreprise favorisent les résultats visibles et mesurables. Ce que le Système d’information (SI) de gestion ne mesure pas et ne parvient pas à mettre en image n’existe pas. Des méthodes telles que le « management visuel », le « lean management » s’inscrivent dans cette idéologie : il faut rendre le travail visible pour être performants et sortir de la crise.
Or, dans les métiers du service et de la relation, le rôle du travail non prescrit, imprévisible, est majeur, et se révèle souvent invisible, puisque parfois même non dicible (Ph.Davezies, « Enjeux, difficultés et modalités de l’expression sur le travail : point de vue de la clinique médicale du travail » http://pistes.revues.org/2566). Ce n’est pas pour autant qu’il n’existe pas et qu’il n’est pas source de « valeur ».
Méfions-nous par ailleurs d’un discours sur la nécessité de mettre le travail en totale transparence car, comme le souligne Pierre Antoine Chardel chercheur à l’Institut Telecom, vouloir mettre l’individu toujours en pleine lumière, ce qui est devenu possible avec les technologies de l’information, l’empêche de vivre et de travailler (« Les technologies nomades et la transparence communicationnelle » http://fr.scribd.com/doc/23661263/L-evolution-des-cultures-numeriques-De-la-mutation-du-lien-social-a-l-organisation-du-travail)
La méthode du lean cherche à identifier les temps de valeurs ajoutées dans les processus de fabrication ou de production, en se limitant aux dimensions visibles et mesurables du travail. Le lean se base ainsi sur des indicateurs propres aux ressources matérielles mais néglige les ressources « immatérielles » comme par exemple, les temps d’échange et de coordination (qualifiés de « temps morts ») pourtant sources de « valeur » de l’économie du net.
Si le lean a pu présenter avant les années 80, pour certains, des aspects positifs, il en est tout autrement depuis, du fait d’une évolution majeure concernant les conditions dans lesquelles la « valeur » se crée. Dans le modèle industriel de la valeur, les ressources mobilisées étaient essentiellement matérielles (Du tertre 2007,2012). Ce n’est plus le cas dans une économie de services !
Le lean s’avère ainsi opposé aux intérêts d’une économie de l’immatériel qui se fonde sur la connaissance comme moteur de l’innovation et sur la posture « servicielle ».
Dans la nouvelle économie, la compétitivité des entreprises dépend moins de leur taille et de leur productivité (pourtant l’un des objectifs du lean) que de leurs capacités à créer et exploiter des ressources immatérielles difficilement mesurables et visibles, telles que les compétences, la réputation, la culture, la confiance, la symbolique de la marque, la mise en relation. A titre d’exemple, les opérateurs Telecom sont prêts à offrir des téléphones mobiles et des abonnements à un euro si le client se fidélise aux services offerts.
Malgré ce constat, des services du groupe Orange déploient le lean au sein de leurs équipes.
Notons que depuis l’introduction du lean à France Telecom, de nombreux emplois ont été détruits et que les effectifs se sont considérablement réduits (même si le lean n’est pas la cause unique).
Pour rappel, le lean avait été déployé à France Telecom au moment de l’arrivée de Louis Pierre Wenes. Louis Pierre Wenes , centralien, passé par Matra et plusieurs cabinets de conseil américains avait été recruté en décembre 2002 comme directeur des achats et de l’amélioration de la performance. A partir de 2005, il avait supervisé le plan « next » (dont l’objectif était de « dégraisser » France Télécom de 22.000 postes) avant d’être chargé en 2006 des opérations et de la transformation du groupe. http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/07/04/france-telecom-didier-lombard-convoque-par-le-juge-dans-l-affaire-des-suicides 1728787 3234.html
Pour accroître sa « valeur », l’entreprise doit aujourd’hui développer des compétences et investir dans des domaines qui relèvent de l’immatériel de l’ «imprévisible » ce qui souvent n’est ni mesurable ni visible. Contrairement aux besoins de cette nouvelle économie, le lean préconise l’inverse.
Ainsi comme le note l’économiste Ch.Du Tertre : « les principes de rationalisation de l’activité induits par le lean ne prenant pas en compte les conditions de la coproduction et de son environnement conduisent actuellement à détruire de la valeur », plus qu’à en créer, et par la même contribuent à réduire les emplois.
Pour en savoir plus :
– Vidéo Thierry Bertrand (économiste école des mines) « voyage au pays du lean management » (35mn-colloque ANACT Poitiers sept.2012) http://www.dailymotion.com/video/xv7gg5 thierry-bertrand-voyage-en-pays-de-lean-management-colloque-poitiers-sept-2012 lifestyle
– Christian du Tertre (2012) – « Lean production et modèles de valeur. Une approche régulationniste par le travail » http://www.activites.org/v9n2/dutertre.pdf
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