Les résultats financiers de la Division, présentés aux élus lors du dernier CSE, démontrent à nouveau que le changement de business model n’est pas nouveau pour Orange Business. L’analyse d’une baisse des activités Legacy devant être compensée par des nouveaux relais de croissance profitables date déjà depuis plus de 10 ans.
Les précédents plans stratégiques avaient bien anticipé ces évolutions mais ils ont pris du retard. Les alertes sur ces retards ont été lancées par les élus tout au long de ces 10 années.
C’est ainsi que :
– Dans le plan stratégique Engage 2020 (annoncé en mars 2015), Orange se fixait comme objectif de faire croitre de 10 points la part des services IT dans le mix de revenus d’Orange Business à horizon 2020,
– Dans le plan stratégique Engage 2025 (décembre 2019), Orange considérait que plus de la moitié du chiffre d’affaires du Groupe sur le segment Enterprise serait issue des nouveaux services de connectivité (SD-WAN, 5G) et des services IT en 2023, hors Cybersécurité qui affiche des résultats bien meilleurs.
L’annonce des suppressions de postes au sein de SCE relève donc d’un grave défaut d’anticipation stratégique.
En effet, Orange avait largement le temps de mettre en place un plan ambitieux d’évolution des compétences. Le projet présenté au CSE et son corollaire, les résultats financiers de la Division est un véritable échec stratégique dans la mesure où :
– L’évolution du mix entre l’IT et le Legacy a, dans les faits, accru la dépendance du segment Entreprise à l’égard de ce dernier,
– L’IT s’est révélée être un relais de croissance modeste avec un taux de marge brute faible, et montrant un recul de la marge en valeur absolue sur la dernière période et, non un relais de profitabilité,
– Une érosion de la profitabilité des activités dites « connectivité », activités censées être notre cœur de métier,
– une baisse moins rapide sur les frais commerciaux, généraux et administratifs (SG&A) alors que des marges de manœuvre sont encore possibles,
– la coût de la marque Orange Business reversé à la maison mère pèse également dans le P&L de la Division.
Les élus relèvent par ailleurs que les activités Voix et Data France ont résisté et affiché encore aujourd’hui, malgré la baisse des revenus, des taux de marge importants.
Dans le même temps, les gains espérés sur les principaux chantiers de la transformation, à savoir, le prunning des offres, le décommissionnement des applications métiers & SI, la digitalisation, la simplification de nos outils, processus, fonctionnement, le pilotage commercial par la marge, la plateforme e-service… ont pris du retard parce que la Division a tardé dans la mise œuvre de cette transformation qu’elle aurait dû anticiper dès 2022. Ces différents chantiers vont d’ailleurs consommer bien plus de ressources que ce qui avait été prévu à la cible du plan alors même que le Division s’acharne à vouloir réduire ses effectifs au périmètre de SCE. Les 1ière estimations montrent par ailleurs que les gains espérés sont au demeurant assez modestes.
Faute d’éléments chiffrés précis, nous ne savons toujours pas si ces différents chantiers vont être des boosters en matière de différenciation concurrentielle, tellement nos concurrents ont une longueur d’avance dans la chaine de valeur ESN, nous contraignant à revoir nos ambitions en termes de marges, croissance et profitabilité, sauf à devenir un acteur incontournable, ce qui est loin d’être le cas. La seule revente d’équipements achetés ne peut à elle seule driver le business de la Division.
Le crash programme activé fin 2023 afin de redresser le cash-in et qui a mobilisé les équipes du recouvrement, de la facturation, de l’Administrationd Des Ventes…, remerciés pour leur travail pour ensuite voir leurs emplois délocalisés, n’est pas un levier de performance durable, tout au plus une mesure comptable de rattrapage.
L’ensemble de ces éléments font état d’un manque patent d’anticipation stratégique. La transformation de la Division a pris beaucoup de retard et à nouveau, elle aurait dû être anticipée. Concomitamment, le projet de PDV a déjà produit des effets indirects sur la force au travail SCE (149 départs, dont 30 démissions à fin déc. 2023) et les projets de réorganisation à répétition, TOM1, puis TOM2 et peut-être bien un futur TOM3…ont fait de la masse salariale SCE la principale variable d’ajustement. Dit autrement, les salarié(e)s paient cash le manque d’anticipation et de pragmatisme stratégique et opérationnelle.
Enfin, le recours massif à l’offshoring low cost pose de graves problèmes au sein des équipes France, de passage de relais, de qualité de services, de coordination dans les opérations avec un nombre de plus en plus importants d’intervenants (build et run), et enfin de transfert de compétences, dans un contexte de turn-over élevé à l’international.
En tout état de cause, une telle politique de dumping social interroge au regard de la responsabilité sociale d’une entreprise comme Orange, notamment, du fait de la place de l’État en tant qu’actionnaire principal.
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