mardi 11 janvier 2022, par Thomas Porez
Instauré en 2017, le droit à la déconnexion prévoit qu’en dehors de ses heures de travail, tout salarié n’est pas tenu d’être en permanence joignable par son employeur pour des motifs liés à l’exécution de son travail. Mais le télétravail généralisé du fait de la crise sanitaire a gommé les frontières entre ces temps de vie, impactant le concept de ce droit. Faudrait-il le réinventer ? L’éclairage croisé de Pascal Grémiaux, président-fondateur d’Eurécia, entreprise spécialisée dans les RH, et de Lydie Recorbet, chargée de mission à l’Observatoire de la RSE (Orse).
La crise sanitaire, qui a concouru au développement du travail hybride, a-t-elle impacté le droit à la déconnexion ?
Lydie Recorbet : Avec des modes d’organisation de plus en plus hybrides, le droit à la déconnexion a fait l’objet d’une attention particulière de la part des entreprises, notamment celles qui sont membres de l’Orse. Mais ce droit prenait déjà de plus en plus de place dans les pratiques de celles qui étaient les plus avancées en matière de télétravail, bien avant son inscription dans le code du Travail en 2017. La loi El Khomri venant surtout rappeler son importance aux entreprises plus petites, ou moins matures côté travail à distance.
Mais la crise sanitaire et le développement du travail hybride, qui ont impacté la santé des salariés à domicile, ont renforcé l’importance, aux yeux des RH, de se soucier de l’équilibre des charges de travail. Et de s’assurer que les risques psychosociaux liés au télétravail restent maîtrisés, quand la perception des signaux faibles se révèle complexe à distance.
Pascal Grémiaux : Il y a 30 ans, ou même il y a 10 ans, c’était beaucoup plus facile : il y avait une place pour le travail, une autre pour la vie personnelle, et les deux étaient dissociées. Aujourd’hui, tout va plus vite. De plus en plus, les collaborateurs sont confrontés à la tentation de consulter leurs e-mails le soir ou le week-end. La vocation du droit à la déconnexion était d’assurer le respect des temps de repos et de congés, de garantir l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et ainsi de protéger la santé des salariés. Mais la crise a changé la donne en accélérant l’usage du télétravail.
La place du bureau a changé. Jusque-là, on voulait essayer de construire un mur, une barrière entre la vie personnelle et la vie professionnelle, mais dès lors que l’on fait glisser le bureau à la maison, on gomme ces frontières. Il y a aujourd’hui un paradoxe entre la volonté de préserver le droit à la déconnexion des collaborateurs, et l’attente de ces derniers de travailler de chez eux, avec davantage de souplesse dans l’organisation de leur temps de travail. Un nouvel équilibre reste à construire. D’une certaine manière, le droit à la déconnexion devient central. Les entreprises ne peuvent pas l’ignorer, car il en va de la QVT et de la santé de leurs salariés. Le télétravail rendant la déconnexion encore plus difficile pour les salariés, et exposant nombre d’entre eux au risque de burn-out. Ce qui se répercute ensuite sur les performances de l’entreprise.
A l’heure de la mise en place d’une organisation hybride, faudrait-il réinventer le droit à la déconnexion ?
PG : La pandémie met le doigt sur le fait qu’il faut arrêter d’opposer les notions pro et perso dans le quotidien ; car l’on voit bien qu’elles sont en train d’être gommées. Je ne remets pas en cause le droit à la déconnexion : au contraire, je pense qu’il faut aller plus loin. Sans forcément passer par une nouvelle loi. Ni imposer des pauses obligatoires. C’est aux entreprises d’aller plus loin, car la société bouge plus vite que les lois. Elles ont intérêt à s’approprier ce sujet, en mobilisant en premier lieu les RH, le management et la communication.
On glisse de plus en plus vers un management par objectif, de confiance, de responsabilisation, où les collaborateurs sont plus autonomes. Et puisqu’ils le sont davantage, il n’est pas possible de les contraindre à la déconnexion. Il faut, à la place, les accompagner. Les sensibiliser aux risques de charge mentale, de burn-out, et à la nécessité de prévoir / planifier des temps “déconnectés”. Au niveau organisationnel, l’entreprise peut apporter de la flexibilité à ses collaborateurs. Mais avant tout, elle doit les accompagner et aller dans le sens d’une plus grande responsabilisation ; afin que chacun fasse, soi-même, attention au surmenage.
LR : Avant d’envisager de réviser le droit à la déconnexion, tout se joue dans les pratiques des entreprises. Celles-ci doivent définir ce droit, mais surtout le mettre en œuvre, et le faire respecter. C’est notamment la question de l’exemplarité des managers qui est importante dans cette optique.
Donner un ensemble de règles dans le cadre du travail hybride, connu et compris par tous, est primordial. Il faut communiquer sur ces règles, tout en sensibilisant l’ensemble des collaborateurs. Mais ce qui est tout aussi important, c’est le travail à mener auprès des managers, qui sont les premiers garants de ce droit à la déconnexion.LIRE AUSSI : 69 % des cadres réclament un droit à la déconnexion “effectif”
Quelle place, justement, pour les managers dans ce cadre ?
PG : Lors des réunions d’équipe ou individuelles, ils peuvent aborder avec leurs collaborateurs le sujet de la déconnexion. Plutôt que de ne parler que de l’opérationnel et de l’avancée de ses projets, il s’agit de demander au salarié comment il se sent. Porter une attention plus grande aux ressentis et aux émotions de la personne, et lui donner des conseils. Être à son écoute, détecter des signaux faibles d’hyper-connectivité. Le sensibiliser aux bienfaits de la déconnexion… Et montrer l’exemple.
Mais pour que les managers puissent faire tout cela, l’entreprise doit les accompagner. En les formant, en les coachant autour de certains soft skills : apprendre à se dire les choses, à écouter sans porter de jugement. Afin qu’ils puissent améliorer le quotidien des collaborateurs ; en leur permettant de travailler pleinement de manière hybride, mais sans se brûler les ailes.
LR : De nombreuses entreprises multiplient les actions de sensibilisation, afin d’accompagner les managers dans une plus grande compréhension de l’importance du droit à la déconnexion, et pour leur permettre de mieux accompagner les équipes. La place des managers, au cœur du terrain, est centrale, décisive. Les entreprises membres de l’Orse l’ont bien compris, tout comme elles ont compris qu’il fallait les outiller et les former, et ne surtout pas les laisser seuls dans cette mission.
Et ce que l’on voit apparaître dans les nouveaux accords télétravail, c’est le fait que le travail à distance puisse faire l’objet d’un dialogue global au sein même des équipes. Afin que les salariés puissent mieux se coordonner, répartir plus équitablement les charges de travail, et ainsi favoriser la déconnexion de chacun.
Enfin, afin d’aider les collaborateurs à décrocher, il est capital pour l’entreprise de faire des piqûres de rappel régulières. Notamment en réaffirmant que les e-mails tardifs n’attendent pas de réponse. Et les managers doivent être exemplaires dans ce sens. Ils doivent ainsi respecter eux-mêmes les horaires de travail de l’entreprise.
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