Si nous avions l’occasion d’échanger régulièrement avec Monsieur Zerbib il y a trois ans, nous notons que sa présence se fasse de plus en plus rare, jusqu’à aujourd’hui, où il est carrément absent.
Doit-on y voir un symbole ? Une fois n’est pas coutume, commençons par les points positifs. Cette nouvelle version du document est bien plus lisible et permet de visualiser l’enjeu de l’innovation. Pour autant, son contenu n’est pas pleinement satisfaisant. Regardons tout d’abord l’évolution du budget attribué à l’Innovation.
Le budget d’Orange Innovation diminue et se recentre sur l’industrialisation et les activités proches du marché, au détriment de la recherche. La sélection des projets devient plus stricte, favorisant le court terme : si cela améliore le ciblage (IA, cloud, cybersécurité), cela limite l’expérimentation et l’innovation de rupture.
La recherche est particulièrement touchée : ses moyens diminuent alors que les ambitions restent élevées, créant un risque de décalage entre stratégie affichée et ressources réelles, avec une recherche plus contrainte et moins libre d’explorer.
Dès lors :
Ainsi, le sujet n’est pas seulement la baisse des moyens. Le sujet est de savoir si Orange Innovation a encore les ressources humaines, financières et intellectuelles pour tenir ses promesses d’innovation sans se dégrader de l’intérieur. Regardons donc le bilan 2025 sur les effectifs. Concernant les effectifs, le flou habituel est entretenu : parlons-nous des effectifs liés à l’innovation du groupe ou à ceux du périmètre Orange Innov ? – Autrement dit, quel est l’effectif du groupe impliqué dans l’innovation, incluant les filiales en France et à l’international ? Et quel est le niveau d’embauche dans l’innovation, incluant les filiales en France et à l’international ? Concernant les effectifs Orange Innov…
Comment ne pas nous répéter, d’année en année, avec la baisse continue des effectifs CDI ? Plus de 4 000 salariés Innovation en 2020, 3 077 fin 2024, et 2 992 fin 2025. Et 2026 prévoit une baisse d’environ 10 %.
Chez Orange, c’est réduction de coûts, traduite par une logique de contraction sélective plutôt qu’une politique de renforcement capacitaire. Pour la Recherche, la dépendance à des doctorants et post-docs renforce encore cette fragilité structurelle. D’ailleurs, le rapport le démontre parfaitement : la stratégie Orange est basée sur un discours contradictoire tiraillé entre l’affichage d’un programme solide sans pour autant présenter une vision pluriannuelle, alors que Telefonica ou BT voient en leurs doctorants les futurs experts.
Parmi les ambitions Trust the Future, on trouve « Ambition Croissance par l’innovation : saisir les opportunités en B2C et B2B et gérer nos actifs uniques d’infrastructure pour créer de la valeur ». Même si l’innovation décrite semble plutôt porter sur la consolidation et l’optimisation de l’existant, il est légitime de se poser la question « avons-nous les moyens de nos ambitions ? »
Concernant les Value Streams, Les Value Streams, lancés en grande pompes il y a près de 3 ans, arrivent à une phase de maturité. Nous pouvons donc avoir un certain recul pour en analyser leurs enjeux et effets. Quelques questions peuvent se poser :
Concernant le Platforming, le rapport de la Commission présente parfaitement les impacts de la réorganisation de mars-avril 2026, et les risques identifiés (complexité de la gouvernance, gestion des compétences et de formation, souveraineté et impact environnemental des solutions cloud extérieures). Le platforming peut être un levier puissant de cohérence et d’échelle, mais le rapport de la commission montre qu’il soulève surtout trois questions : qui décide, qui finance, et qui porte le risque si la mutualisation se transforme en centralisation lourde ou en dette d’intégration masquée.
Concernant la Recherche, le rapport montre une Recherche encore performante en apparence, mais de plus en plus fragilisée par la baisse des moyens, la pression sur le ROI et la perte progressive de compétences.
La question n’est pas de savoir si la Recherche produit encore des résultats. La vraie question est de savoir si Orange lui donne encore les moyens d’exister comme Recherche, et non comme simple bras armé du delivery.
– Autrement dit la Recherche d’Orange est-elle encore une recherche de rupture, ou devient-elle une fonction d’appui aux priorités produit ?
Quelques questions sur la stratégie globale de la Recherche :
« Aujourd’hui quand on parle d’IA il y a deux aspects vraiment deux aspects fondamentaux. C’est comment l’IA va nous changer nous opérateurs, va changer notre façon même de repenser la relation client, d’automatiser nos réseaux, de travailler différemment. Et puis l’autre aspect c’est quels sont les cas d’usage. »
Ce ne sont pas mes propos, ce sont ceux de Monsieur Zerbib, lors de son intervention sur BFM Business en mars 2026. J’ai entendu que vous parliez de 300 cas d’usage dans le Groupe, actuellement. C’est peu ? beaucoup ? Loin des objectifs ? Avec tout ce qui vient d’être analysé, avec les coupes budgétaires passées et futures, avec les réductions d’effectifs, pensez-vous vraiment la voir bientôt arriver, la tant attendue « killer app », celle dont Bruno Zerbib dit qu’elle pourra enfin répondre aux cas d’usage ?
Par Valérie Giraud
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