CE IMTW – séance des 24 et 25 Octobre : Présentation de la direction PM&D

Retrouvez notre déclaration suite à la présentation par Karine Dusser-Sarthe de la nouvelle direction PM&D

Merci pour cette information transmise sur la Direction Product Market & Design (PM&D).

La CFE-CGC Orange tient à rappeler aujourd’hui que les salariés de PM&D ont foi :

• en une transformation de l’entreprise et peuvent adhérer à une nouvelle organisation pensée pour une innovation portée par T&GI et au service des ambitions et de la performance du Groupe,
• ils ont foi en une innovation responsable valorisante et donnant du sens à leur quotidien, servant, aujourd’hui et pour demain, les intérêts des clients de l’entreprise, comme ceux des territoires où le Groupe opère, une innovation remarquée également parce que relevant d’une démarche d’amélioration continue,
• enfin, ils entendent à ces titres pouvoir rester mobilisés sur des objectifs qui leurs permettent de contribuer, dans l’exercice de rôles définis et reconnus de tous, au rayonnement de PM&D dans T&GI et au sein du Groupe.

La CFE-CGC Orange se doit pourtant de souligner que ces mêmes salariés sont bien surpris par votre présentation.

Ils s’attendaient en effet à ce que votre intervention marque une étape dans la mise en œuvre de la transformation au sein de T&GI.

A ce stade, ni même votre nouvelle Direction avec ses sous Directions et leurs prérogatives ne sont décrites par rapport à un quotidien des salariés.

Aucun dessin de l’organisation et de la gouvernance associée, n’est évoqué.

Et si même des évolutions sont en cours en matière d’organisation, elles ne sont pas tracées et aucun calendrier ou roadmap ne figurent dans vos transparents.

Les salariés ont l’impression que cette présentation porte une ambition pour PM&D très proche de celle établie par le feu Marketing Group.

Ils s’interrogent sur le fait qu’elle ait pu être co-construite avec les autres directions de T&GI, tout comme d’ailleurs avec les salariés de PM&D.

La CFE-CGC Orange vous interpelle sur le titre du slide 2, votre ambition pour PM&D « Notre ambition est de forger la vision et la cohérence stratégique de nos clients et marché en matière d’innovation produit, au-delà des segmentations par portefeuille d’innovation produit, en communion avec la stratégie T&GI et des pays ». Cette ambition reste à être concrètement précisée. Ce qui est proposé pour la définir doit être illustrée pour ne pas apparaitre incantatoire. Ce qui est proposé pour la définir est bien flou, apparait comme incohérent par rapport à l’esprit du projet « Vanille », ne permet pas d’éclairer les salariés de PM&D qui perçoivent l’expression d’une mission pour PM&D à ce stade non partageable.

Ainsi, les interrogations des salariés sont claires, quelques exemples :

Par rapport à une cohérence avec le projet « Vanille »,

• PM&D semble se positionner aux cotés des clients et des marchés alors que Vanille projette le fait que les marchés et les clients Orange relèvent de la responsabilité des pays/BUs, et que les régions interviennent en support et assurent le reporting (cf. slide 3 : PMD assure une vision clients/marché à 360°) ; n’est-ce pas aux pays d’être moteur sur l’innovation produit qui intéressent leurs clients ?
• PM&D semble se positionner au-dessus des portefeuilles (cf. titre du slide 1) et au-dessus de Innovation Strategy (cf. slide 3 : PM&D développe une vision à trois ans sur l’innovation) ; n’est- ce pas le rôle d’Innovation Strategy que d’anticiper et de poser cette vision à trois an ?
• Enfin, si les clients de PM&D sont les pays, les clients finaux de ces pays peuvent-ils être aussi ceux de PM&D ?

Par rapport à ce qui s’apparente à la renaissance d’un Marketing Group, pourquoi avoir divisé dans un premier temps en deux l’équipe du Marketing Group, pour dans un second temps (un an plus tard) avoir réparti les salariés restés au sein de T&GI dans différentes directions selon une logique pensée avec Vanille ? Les dégâts causés demeurent pour certains salariés encore aujourd’hui au sein de PM&D ou au sein d’autres directions qui ont accueilli des anciens du Marketing Group. Avec des rôles non définis à ce stade, ou des rôles qui semblent être ponctuels. Il ne faut pas oublier que cette histoire à fait vivre à une cinquantaine de salariés trois réorganisations consécutives…. Au-delà des rôles, des process partagés pour des interactions constructives avec les pays et les BUs sont attendus au plus vite…. A noter aussi qu’une innovation produit à trois ans peut avoir un arrière-goût du marketing des années 80. Notre TTM aujourd’hui ne doit-il pas se jouer à 6 mois, 9 mois ou 1 an pour accompagner la croissance du Groupe ?

Par rapport aux enjeux d’open innovation, pourquoi seuls les synergies avec les écosystèmes startups sont évoquées alors que l’intreprenariat et l’accélération startups au sein de PM&D rayonnent en interne, comme en externe du Groupe ? Le rôle des intrapreneurs dans la transformation, comme le rôle des acteurs de l’accélération startups, ne mérite-t-il pas d’être salué comme le fer de lance d’innovations et de synergies avec les écosystèmes de startups ?  

Par rapport au fait d’être garant de l’avancement des projets dans les portefeuilles et de leur pertinence en termes de potentiel business :

• quelles interactions sont envisagées avec la Direction des Opérations, comme avec celles des Portefeuilles qui apparaissent comme garantes de l’avancement des projets ?
• quelles interactions avec les directeurs de portefeuille pour ce qui concerne le potentiel business dans un contexte où c’est à lui que revient  l’élaboration des business plan, la définition des ressources allouées par projet, ou la qualification des besoins avec la Direction financière ?

Enfin, par rapport au fait de garantir les engagements pris par TGI sur la qualité du delivery, ainsi que sur la durée du support comme le feraient des prestataires externes :

• en quoi et comment PM&D peut garantir la qualité du delivery ?
• par ailleurs, en ce qui concerne la durée du support négociée entre directions de portefeuilles / directions métiers / Direction des Opérations, comment PM&D compte être garant, mesurer et appliquer des garanties par rapport à cette durée du support ?
  – Et qu’entendre par « comme le feraient des prestataires externes » ?

Ainsi les interrogations des salariés sont bien nombreuses.

Dans un contexte, par ailleurs, où l’inventaire des projets au sein de T&GI est en cours de finalisation, où la priorisation des projets n’est pas encore amorcée, où les questions d’allocations de ressources sur ces projets peuvent tracasser, une organisation exposée avec ses interactions et process posés avec les autres directions de TGI, du Groupe, des pays, des BUs, et une feuille de route avec des échéances, … s’imposent pour rassurer et mobiliser.

La CFE-CGC vous demande dans le cadre d’un prochain CE d’apporter de la clarté sur les missions de PM&D et les rôles que ses salariés ont à investir. Et, au-delà du volet stratégique et économique relatif à la transformation, un volet social doit aussi être associé à la présentation de PM&D.

Merci pour votre attention.

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