Des managers soumis à de fortes pressions

Des séminaires étaient organisés récemment, à destination de managers du groupe Orange. Leur objectif : conduire le « changement » et faciliter « l’agilité ». Il s’agit d’encourager « un management plus collaboratif entre pairs pour exploiter toutes les ressources humaines possibles et pour développer un management plus  autonome, la prise de risque….»

Les résultats de l’enquête Secafi révèlent par ailleurs un malaise des responsables d’équipe à Orange du fait des faibles marges de manœuvre qui leurs sont accordées, alors qu’il est reconnu que le « bien être au travail » des salariés résulte de leurs besoins de se sentir responsables et autonomes dans leur domaine, en étant capable d’apporter une valeur ajoutée dans la mission qui leur est confiée.

Malgré ce besoin d’autonomie des salariés, certains managers continueraient de demander de manière « abusive », l’aval de leur N+1 avant de prendre telle ou telle décision. « Dans les entreprises françaises, et chez Orange en particulier, les managers ne veulent pas prendre de risques car s’il y a un problème ils sont responsables » dit-on. Mais dans un pays et une organisation en crise qui affichent des intentions de réduction des coûts, et des effectifs, qui peut prendre le risque de se montrer « déviant » ? Car même s’il y a un encouragement théorique à la « prise de risque » quelle assurance donne-t-on aux managers qu’ils ne seront pas sanctionnés s’ils se trompaient ? Quelle assurance que la déviance ne se transforme pas en argument à sanction? Certes dans une entreprise en pleine croissance et ou s’est établi une réelle culture de la confiance cette prise de risque peut, et doit, se faire, Hatchuel déclarait encore récemment que « l’entreprise du futur doit protéger le déviant, car c’est le déviant qui innove et qui est capable de créer de la rationalité dans l’inconnu » (http://www.internetactu.net/2013/07/10/le-futur-du-travail-dans-lentreprise-12-lagilite-ou-le-neant/). Mais quel manager osera aujourd’hui dans le groupe Orange prendre le risque d’être « déviant » alors qu’il est également affiché qu’il n’y aura pas de places pour tout le monde !

Alors que ce discours se diffuse, lors des séminaires et autres formations « orange campus », au même moment, les réorganisations se succèdent et de nombreux managers se retrouvent sans poste. Certains se voient proposer des activités à Paris, sous positionnées, sans compensation financière, et parfois même, au contraire, avec un revenu revu à la baisse. D’autres se voient offrir des postes en filiales à plus de 50 ans, avec un contrat de travail précarisé...

Un avenir sans manager ?En outre,dans l’entreprise du futur 2.0 les machines peuvent prendre le travail des salariés dont, entre autres, celui des managers. A quoi sert le manager dans l’entreprise collaborative dans un environnement de travail où le réseau des pairs devient une ressource, un soutien en cas de problèmes, mais également un moyen de contrôle (rôle autrefois dévolu au N+1)? Ainsi, le management se réinvente. Certaines entreprises « modèles » ont ainsi instaurées un leadership tournant (entreprise Poult) d’autres réduisent les échelons hiérarchiques, comme dans cette entreprise américaine qui avec ses 1000 salariés n’a qu’un directeur, la totalité des salariés lui étant directement rattachés.

Dans ce contexte, certains managers entretiennent le système en place et se conforment strictement à la norme, à la loi, ils s’empêchent de « penser », pour se protéger. « Eichman n’était pas une figure démoniaque » écrivait H.Arendt « mais l’incarnation de l’absence de – pensée – propre à l’être humain (…)» (http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/rh/221171993/hannah-arendt-banalite-mal-malignite-banal), D’autres, sont soumis à un stress car ils doivent retrouver un poste (alors qu’il n’y en a plus), d’autres enfin doivent faire face à ces contradictions : être responsable mais déviant, prendre le risque de perdre son poste pour le garder, passer son temps à des tâches gestionnaires en s’éloignant de l’activité réelle source de valeur, être sénior mais gérer sa carrière comme un débutant…. Tout ceci conduit des managers à un positionnement impossible qui n’est pas sans conséquence sur leur santé (http://www.sante-et-travail.fr/management-empeche–sante-degradee fr art 1205 63322.html) mais qui s’avère également contre productif pour l’entreprise car il conduit à l’immobilisme

L’entreprise semble utiliser des outils de gestion et des méthodes d’un autre temps, décalées des spécificités, et de l’histoire du groupe Orange, mais aussi du contexte économique actuel. Cessons de culpabiliser et de vouloir ressembler aux « entreprises Geek », fonctionnant sur un mode start up…. Ce modèle n’est pas la pensée « juste », c’est peut-être l’opinion dominante du moment, mais ne nous limitons pas à cette doxa qui justement interdit de penser juste, et même de penser tout court, par soi même (cf H .Arendt). Orange est un grand groupe international constitué d’une population de fonctionnaires, de séniors, mais arrêtons de penser que ce sont des « faiblesses », affichons le comme une richesse, une force, des atouts qui nous permettront de nous distinguer et d’innover autrement. Et ne nous laissons pas influencer par les idées toutes faites de consultants « gourous ». Quels que soient les statuts des salariés, leurs âges, ceux-ci sont capables de s’adapter et savent se montrer technophiles et innovants si on leur en donne les moyens et les marges de manœuvre. Reconnaissons-le comme tel et arrêtons de leur demander d’être ce qu’ils ne sont pas. Sachons reconnaître et valoriser ces salariés, ils changeront, ils l’ont déjà fait, et fonçons, notre expérience et nos savoirs faire nous donnent un temps d’avance ne le gâchons pas en nous trompant de cible et d’ennemi !

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