Management et diversité, la rénovation est en panne

Nous ne donnerons pas ici une définition du management qui a fait l’objet de nombreux débats au sein de la société (encore que très rarement dans les entreprises), de nombreuses études, la littérature y est abondante, les consultants spécialisés aussi…

 

Nous efforcerons ici d’explorer (de manière partielle, j’en conçois), les singularités d’un style de management, essentiellement baigné par une culture masculine. Puis, très rapidement, les ruptures et les évolutions qui caractérisent nos organisations actuelles, obligeant les entreprises à reconsidérer la lecture qu’elles ont de leur gouvernance managériale actuelle.

 

Ce n’est pas une nouveauté, la relation managériale actuelle s’essouffle, peine à rebondir et à se transformer (dans le bon sens du terme). Plus gênant, elle n’est que très rarement remise en question, car elle-même, fondée sur le pouvoir, le rapport de force et le carriérisme (l’individualité dirons nous). Je le dis très librement, par expérience, il n’y pas eu de réelle évolution dans ce domaine ou si peu depuis plus de 20 ans. Nous pourrions peut-être concéder certains ajustements à la marge, dans le discours mais pas d’innovation sociale fondamentale dans l’entreprise.

• premier signe de cet essoufflement, la distance qui sépare les salarié(e)s n’a pas cessé de s’accroître, avec d’un côté le top management et de l’autre la force au travail : des organigrammes de plus en plus complexes et illisibles, des réorganisations à répétition où le sens de la réorganisation perd tout son sens, un rapport de force asymétrique (les uns décident, les autres font), des injonctions de plus en plus mal vécues, des frontières opposant les uns et les autres, marquées par des statuts différents dans l’entreprise, une communication descendante pour les uns et une communication remontante pour les autres qui ne se croisent plus…il y aurait aussi beaucoup à dire sur le langage, le vocabulaire, savant dosage pour les uns, pas toujours compris pour les autres…

• deuxième signe, les discours, les postures managériales, les prises de décision descendantes, unilatérales sont de moins en moins bien acceptées et convaincantes. Là où il aurait fallu de la concertation, de la pédagogie, du relationnel en amont des décisions, les managers adoptent une position quasi-hermétique (pour ne pas dire autocratique), tellement, ils sont pressés d’imposer leur marque (vers le haut), au détriment d’une action opérationnelle durable dans le temps (par ex les conditions de travail sur le terrain sont peu citées alors qu’elles contribuent à améliorer l’efficacité collective de l’entreprise)…

• troisième signe, le monde de l’entreprise est distant mais aussi divisé, avec d’un côté celles et ceux préoccupé(e)s par des aspects opérationnels et de l’autre celles et ceux intéressé(e)s par des visions stratégiques et/ou comptables et financières (ou financiarisation des entreprises), de moins en moins bien admises car non assimilées (et aussi éloignées des préoccupations opérationnelles des salarié(e)s et des attentes qu’ils expriment, i.e. la satisfaction d’un travail bien fait par exemple).
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Sans conteste, le modèle managérial actuel est de moins en moins bien accepté, il ne motive plus. Plus inquiétant, la relation sociale se délite dans l’entreprise (perte de repère, perte d’adhésion, perte de valeurs communes, perte du collectif….). Force est de reconnaître aussi que la transition voulue vers un management plus ouvert, plus consensuel, plus interactif, plus participatif, cultivant la proximité, l’action durable et la motivation avec les acteurs proche du terrain et de ses réalités…, bref à dimension humaine, peine à trouver ses appuis. Le constat est sans appel, le management autocratique, vu d’en bas, celui qui décide et parle pour les autres, avec son langage (chiffrés) et ses formules toutes faites…a vécu. Il n’est plus audible.

Enfin, pour compléter, nous pourrions aussi nous interroger (seulement) sur la manière dont les forces, les engagements, les passions et pourquoi pas les émotions s’expriment et se meuvent dans l’entreprise. Cette question s’éloigne volontairement des modèles connus mais elle est centrale si l’entreprise souhaite encourager la diversité des profils et des compétences dont elle a et aura besoin demain (i.e. sortir des standards imposés).

Quelle alternative pour l’entreprise ? En existe-t-il une ?

Oui, RENOVER, tout d’abord, l’existant, sans tarder. Introduire un management plus participatif où la relation entre les salarié(e)s et les managers (nous devrions dire entre les collaborateurs d’une même équipe, manager compris) serait reconsidérée, réinventée sur des bases différentes, plus motivantes, et pourquoi pas plus captivantes. Puis, diversifier les profils, les valeurs et les styles de management (ne faudrait-il d’ailleurs pas accepter les différences dans la manière de manager ? l’important étant quand même de faire adhérer). A ce titre, plusieurs études montrent à l’évidence que les femmes ont une autre vision du management, complémentaire et pourraient être les porte-paroles de certaines valeurs qu’elles ont su construire au fil du temps, à condition qu’elles n’essaient pas d’imiter ce qui existe déjà (on serait d’ailleurs tenté de dire à chacun son style de management afin de ne pas les opposer, c’est aussi cela la diversité).

Bien évidemment, cette rénovation ne sera possible que si l’entreprise réconcilie dans son ensemble le capital humain dont elle dispose, le place au centre de ses réflexions sociales et s’attèle à ce vaste chantier de la diversité (on dit souvent que la contrainte ne doit pas faire oublier l’opportunité). Ainsi, le management, dans toute sa dimension, sa diversité, son authenticité trouvera le second souffle de sa légitimité et de sa représentation. Perspective au demeurant séduisante, on peut donc espérer mais aussi douter, douter car le modèle actuel entretient un double langage, tellement il est normé et ancré dans le fonctionnement de l’entreprise, et déplorer à l’heure où je vous écris le peu d’évolution constatée.

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