CCUES 03/2016 : La force au travail externe

Présentation de l’étude complémentaire sur le volet sous-traitance du rapport Perspectives, Emplois et Compétences.

Quelques éléments chiffrés

•         25 000 fournisseurs dont1 200 grands groupes français  et ETI (entreprises intermédiaires), 3 500 fournisseurs sous contrat (dont 1 500 PME avec au moins 1/ an), 770 entreprises étrangères…

•         95% des achats par contrat, 5% par bons de commande.

 

• enveloppe d’achats de 7,2 milliards d’euros en 2014 dont 1,5 milliard auprès de 440 entreprises du secteur protégé et adapté.
• 85% des achats sont faits avec 200 entreprises.

Les cas de recours à la sous-traitance

Manque de compétences en interne sur certaines activités, temps de développement trop long des compétences en fonction des impératifs de l’activité, activités non pérennes, besoin de souplesse dans les délais de mise en œuvre, absorption des fluctuations, du volume d’activité ou de la charge de travail, amplitude horaire, coût plus faible dans les cas d’activités de masse…

Les activités à fort enjeu concurrentiel, ou permettant une forte différenciation vue du client, sont privilégiées en interne.

Pour voir les constats de la commission et nos commentaires, lire la suite

Remarques de la commission

Sur l’emploi

L’entreprise transfère sa responsabilité d’employeur à ses sous-traitants ce qui lui permet la restriction des effectifs en interne, la modération de sa politique d’embauche et la réduction des coûts de l’emploi. En contre point, chez nos sous-traitants, une politique d’emplois précaires et des conditions de travail difficiles.

Sur les métiers et les compétences

La contractualisation avec les fournisseurs doit être fondée sur une relation partenariale qui va au-delà d’une relation classique Donneur d’ordre/Fournisseur : l’exigence d’une prestation de qualité doit obliger le sous-traitant à progresser sur la qualification, la formation et les compétences de ses salariés.

Sur la réduction des coûts dans le cas d’activité de masse

Nécessité d’une appréciation globale des coûts directs et indirects sur la valorisation du personnel mobilisé dans la chaîne de pilotage, les préjudices liés aux défauts d’exécution et les impacts financiers des éventuelles ruptures dans la chaîne de qualité.

Le traitement d’activités de masse ne saurait se faire au détriment du respect des règles de sécurité, d’une formation de qualité, des salariés qualifiés, des contrats de travail, du respect de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle entre autres…

Dans le domaine réseau

La délégation de pans entiers d’activités techniques sur les territoires contribue à la perte d’expertise en interne : des sites moyens deviennent de « petits sites » avec un fort impact en termes de RPS pour « ceux qui restent », qui n’ont plus aucune possibilité de parcours professionnel.

La transmission des savoirs n’a pu se faire, par manque de recrutements, et des compétences clés ont disparu, compétences rares pour la maintenance de certains équipements, compétences plus « courantes » mais dont les effectifs diminuent, (boucle locale cuivre par exemple).

La sous-traitance en cascade favorise le dumping social et les risques de rupture de la chaîne des savoirs, ce qui impacte :

• les conditions de travail (amplitude horaire notamment).
• la sécurité : Equipements de Protection Individuelle, règles concernant les travaux en hauteur, coordination des travaux…
• le statut social : les fluctuations saisonnières de l’activité génèrent un volet important de CDD, qui pose question en matière de formation et de compétences. Certains sous-traitants emploient même parfois des  » indépendants  » (autoentrepreneurs) qui eux travaillent dans des conditions évidemment dégradées : non sécurité, paiement « à la tâche », etc…

Dans le domaine du SI

Le taux moyen de sous-traitance à hauteur de 50% entraine le risque de non maîtrise du SI et de dépendance vis-à-vis des SSII.

L’internalisation de certaines activités se fera principalement dans les filiales à l’étranger comme à Sofrecom Tunisie, où les coûts salariaux et les acquis sociaux sont plus faibles.

Le recours à la sous-traitance pour le pilotage de certains projets structurants a entrainé l’explosion des coûts et des délais.

Dans le domaine de la relation client

L’éclatement de la force au travail nécessite la mobilisation d’un pilotage important (puisqu’une Direction y est spécifiquement affectée) et interroge sur la réelle économie de coûts que peut générer un niveau de sous-traitance aussi élevé.

La répartition géographique des sous-traitants de 1er niveau, totalement dissociée des parcs géographiques des DO rajoute de la complexité relationnelle entre le donneur d’ordre et les sous-traitants, et fragilise la fluidité du parcours client.

Face aux nombreux départs réalisés et à venir, les équipes locales subissent de fortes tensions pour faire face à l’activité. Une nouvelle dynamique de recrutements externes doit être envisagée notamment par la conversion d’alternants en CDI, nombreux dans le domaine.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC salue le travail important et fort intéressant sur le dossier sensible de la sous-traitance réalisé par la commission. Cependant, elle regrette vivement que la partie sous-traitance interne n’y soit pas prise en compte et que le sujet ne soit pas traité dans son exhaustivité. C’est le cas bien connu des filiales du Groupe qui pourtant refacturent aux sociétés de l’UES Orange les prestations fournies, concrétisées ou non sous forme de contrats de services, conventions ou autres formes contractuelles…

Les raisons comptables priment

« Pour des raisons comptables, le choix retenu par Orange est de calculer la sous-traitance en contributif Groupe c’est-à-dire en n’intégrant que les prestations des entreprises sous-traitantes extérieures au groupe. La sous-traitance entre entités du groupe est donc exclue. », le lecteur est averti que la sous-traitance interne est exclue au motif comptable. Mais comment croire qu’une société filiale du groupe ne facture pas ses prestations ou contrats de service réalisés à Orange maison mère ?

Et comment nous – membres du CCUES – qui avons pour mission d’analyser la dimension sociale et économique des activités exercées au sein de l’UES pouvons-nous accepter que l’étude soit restreinte à sa seule dimension comptable.

Les ETP, les coûts et le temps consacrés à ces services doivent être légalement comptabilisés, et tous les personnels qui travaillent directement ou indirectement pour l’UES doivent être précisément connus.

Les filiales utilisant également des sous-traitants pour servir nos clients et l’interne – citons en exemple le CA interne d’OAB qui constitue environ un tiers du CA externe soit 138M€/498m€ -, nous demandons une analyse plus détaillée des effectifs des filiales qui travaillent pour le périmètre du CCUES Orange France et la liste des sous-traitants des filiales. C’est le cas de l’organisation du travail dite en mode alliance qui est particulièrement ciblé.

De façon plus globale, la sous-traitance se faisant en cascade, elle est largement minorée dans les études chiffrées.

En conclusion,

la CFE-CGC demande la réalisation dans un futur proche d’une étude complémentaire sur la sous-traitance interne étendue aux Filiales du Groupe, employées par les sociétés de notre UES et présentera prochainement une résolution en ce sens.

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