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Synthèse de la commission : Quelques indicateurs clés 2 102 817 heures de formation tous domaines confondus versus 2 157 207 en 2019. Accompagnement, il est prévu 350 000 heures, 17 % du plan prévisionnel Innovation Technologie, 811 000 heures, 39 % Fonction Support et finances 177 000 heures, 8 % Client 764 000, 36 % […]

<p>A l’aube de l’ouverture des négociations sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), la CFE-CGC, 1^ère Organisation syndicale du Groupe entend que la construction de l’avenir du Groupe et celui de ses personnels soit enfin une priorité !</p> <p>Pour jouer son rôle, l’accord GPEC doit permettre à chaque salarié de l’entreprise de se donner le meilleur projet professionnel possible en s’appropriant les perspectives de l’emploi et des métiers au sein du Groupe.</p> <h3>Pour la CFE CGC Orange, le périmètre de négociation est nécessairement celui du Groupe en France.</h3> <p>Pour la CFE-CGC, il est impératif que la négociation de la GPEC concerne le périmètre Groupe Orange en France (Orange SA + filiales), pas seulement sur Orange SA : alors que le Groupe Orange connait une transformation d’importance, avec un développement des emplois dans les filiales et une réduction des effectifs à Orange S.A, seule une GPEC au niveau Groupe France fait sens.</p> <p>Tous les axes de croissance d’#Engage2025 sont, pour la France, développés en filiales. De surcroit comment, par exemple, parler de l’emploi sur le domaine de la distribution en France sans évoquer l’emploi à la GDT (Générale de Téléphone) composée de plus de 2 000 personnes et déjà 200 boutiques, en développement, tandis que celui d’Orange SA est de 360 boutiques… en réduction.</p> <p> <a href="https://www.cfecgc-orange.org/wp-content/uploads/documents/themes/emploi-et-metiers/gpec2020/ccfe-cgc_synthese_de_nos_revendications_pour_la_gpec_2020_copy.pdf" class="wf_file"><img src="https://www.cfecgc-orange.org/wp-content/uploads/icones/communique_presse.png" alt="pdf" class="wf_file_icon" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: inherit;" /><span class="wf_file_text">CCFE-CGC synthese de nos revendications pour la gpec 2020.pdf</span></a></p>

Emploi et recrutement : Orange s’est engagée à obtenir un taux de féminisation des recrutements de 36 % en fin d’accord. Le progrès et l’optimisme de 2018 avec un taux de 31,69 % est redescendu en 2019 à 28,42 %. Ce taux de féminisation alarmant a contraint l’entreprise à créer un Crash Programme avec un pilotage […]

<h3>Le rapport PEC prospective, et orientations de la formation :</h3> <p><strong>Tome 4</strong> de l’expertise Syndex : problématiques de la politique sociale, notamment perspectives GPEC à 2021, orientations de la formation et analyse des bilans PEC et emplois.</p> <p>Au sommaire, l’accélération d’Engage 2025, dans le contexte de la crise sanitaire, impacte la GPEC : Orange fait preuve de résilience, pour autant, le préambule de la GPEC 2020 2022 met en avant que, malgré leur résistance, les opérateurs européens rencontrent des difficultés dans un environnement incertain et que des ajustements sont à prévoir :</p> <ul> <li>Réduction des dépenses Support.</li> <li>Baisse des investissements à court terme de 10%.</li> </ul> <p>Les leviers mis en oeuvre afin de favoriser l’accélération du Plan Engage 2025 entrainent des effets sur les perspectives GPEC au travers du pilotage des effectifs, des évolutions des compétences et des modalités d’accompagnement</p> <p>La GPEC 2020 2022 met en avant 2 priorités : la fluidité des parcours salariés et les recrutements externes, qui s’illustreront au travers de :</p> <ul> <li>La réduction des embauches</li> <li>Une politique de mobilité à améliorer et renforcer</li> <li>Des départs (à la retraite) pas (ou peu) remplacés (pas de remplacements « mécaniques »)</li> <li>L’expression du besoin de nouvelles compétences et recrutements externes sur des profils en tension sur le marché du travail</li> </ul> <p><strong>Prospective GPEC 2020 2022, fluidifier la structure pour mieux l’alléger. </strong>Elle intègre une rationalisation volontariste des effectifs, par :</p> <ul> <li>La limitation des embauches au bénéfice d’une politique de mobilité renforcée</li> <li>Des départs à la retraite pas nécessairement remplacés</li> <li>Tout en mettant le renouvellement des compétences et la Transformation au coeur du dispositif</li> </ul> <p><strong>Des enjeux pas exempts de risques, </strong>du fonctionnement difficile de la mobilité, à l’accélération de la digitalisation et du développement de l’IA qui engendre des difficultés techniques se répercutant sur les conditions de travail et la charge de travail des salariés, en passant par l’accompagnement de tous, prérequis indispensable qui nécessite d’y consacrer le temps et les moyens nécessaires et l’attention à continuer de porter aux compétences plus classiques et toujours indispensables au bon fonctionnement d’Orange.</p> <p>La digitalisation d’Orange qui va se poursuivre et s’intensifier sur l’ensemble des domaines métiers nécessite un développement continu et suivi des compétences des salariés comme l’adaptation permanente de l’entreprise sur les méthodes de travail et ses modes de fonctionnement</p> <p><strong>Focus OF : évolution du métier de conseiller client : </strong>réduction des coûts, transformation numérique… le canal digital est de plus en plus privilégié, que ce soit dans le cadre de la relation client ou au détriment des boutiques physiques.</p> <p>Dans un contexte global marqué par le déploiement des RIP, les contraintes réglementaires et les atouts de la distribution physique sur des actes commerciaux à plus forte valeur ajoutée mis en évidence durant la période de confinement, <br /> <strong>la problématique d’un redéploiement de la distribution physique plus près des zones rurales et moyennement denses peut se poser, et conduire alors à poser des questions du point de vue de l’emploi,</strong> avec la prise en compte :</p> <ul> <li>Des effets de l’évolution de la densité du maillage territorial sur les mobilités et les temps de trajet notamment,</li> <li>De la typologie des boutiques et des produits et services proposés (configuration, horaires d’ouverture, configuration de l’équipe)</li> </ul> <p><strong>Focus SCE : </strong>le défi des compétences et de l’attractivité des métiers de SCE est fort ; à horizon 3 ans, les métiers de SCE devraient perdurer, l’enjeu majeur résidant dans l’acquisition et/ou le renforcement de compétences liées aux domaines de croissance et aux nouveaux modes de travail</p> <p><strong>Prospectives 2020 2022 en chiffres</strong></p> <ul> <li>besoins supérieurs aux ressources sur toutes les activités, à l’exception de Distribution et de Relation Client Grand Public (env. 100 ETPCDI sur chaque structure).</li> <li>besoins portent principalement (env. 2 besoins sur 3) sur des activités techniques/SI : entre 1 450 et 2 300 ETPCDI (Réseaux et Services, Intervention et SI). Besoins sur activités client plus variables (entre 50 et 700, principalement DEF). Besoins sur activités transverses compris entre 600 et 800 ETPCDI</li> <li>besoins supérieurs aux ressources sur tous les bassins d’emploi : 2 besoins / 5 en Ile de France à horizon 2022, 20% des besoins sur Grand Sud Est, 11% respectivement sur Grand Ouest et Grand Nord Est, 9% sur Grand Sud-Ouest et 7% sur les bassins Caraïbes et Réunion.</li> </ul> <p><strong>L’approche GPEC repose sur une cartographie des métiers ayant pour but d’identifier des dynamiques à 3 ans.</strong> Mais le manque de correspondance entre les métiers de la cartographie et ceux de la base de données RH, rend difficile une approche quantitative et qualitative sur les profils (âge, ancienneté, territoire…).</p> <p>Une vision complète de la force de travail disponible et des besoins reste un élément d’information quantitatif et qualitatif indispensable pour la bonne compréhension des enjeux de la GPEC (SST, CDD, alternants, intérim, stagiaires)</p> <p>La Force Au Travail externe (hors sous-traitance en construction réseau FTTH) progressant en 2019 et représentant 26%, au-delà de l’estimation en ETP, il serait indispensable d’avoir une vision des besoins totaux internes et externes nécessaires à l’exercice des activités par structure d’activité. En l’absence de cette donnée, on ne peut évaluer la force au travail que cela représente. Par conséquent, vu le poids de la sous-traitance, il demeure essentiel de l’intégrer dans la GPEC.</p> <p><strong>Orientations de la formation</strong></p> <p>Les 3 priorités du Groupe nécessitent un renouvellement mais aussi un accompagnement soutenu des compétences existantes :</p> <ul> <li>L’adaptation et le renforcement des compétences doivent répondre à la stratégie du Groupe : connectivité augmentée, accompagner de nouveaux usages 5 G, IOT, développer de nouveaux services, réinventer l’expérience client et accroitre l’efficacité opérationnelle,</li> <li>Pour répondre à ces priorités, des programmes de développement des compétences adaptés à chacun des enjeux seront mis en oeuvre :</li> <li><strong>B2C</strong>, les programmes ACCA (Comprendre, Construire et Accompagner), ACCA managers, et des programmes de développement dédiés aux experts,</li> <li><strong>B2B</strong>, les programmes visent notamment à développer une approche de la relation client plus intégrée (multi domaines, multi services et multi partenaires),</li> <li><strong>Réseaux et Intervention,</strong> les programmes accompagneront l’évolution des métiers vers l’expertise des réseaux, la relation client et l’appropriation de nouvelles activités autour de la maison connectée, par exemple…</li> </ul> <p><strong>Limites de la formation digitale :</strong></p> <ul> <li>Les freins à la réussite de l’apprentissage : sentiment d’isolement, gestion de l’autonomie, de la motivation et implication, appréhension et difficulté de maîtriser les outils, difficultés à évaluer la formation et ses acquis, à transformer l’apprentissage virtuel en mise en oeuvre concrète. Au terme de la formation, enfin, quelle certification ?</li> <li>le recours aux formations digitales en « libre-service », comme Orange learning doit toujours s’opérer dans un cadre bien défini et faire l’objet de suivis et de bilans réguliers…</li> <li>de nouveaux dispositifs comme le mobile learning devraient également être testés en complément d’autres modalités, ainsi que l’immersive learning en expérimentation…</li> </ul> <p><strong>Effort de formation nettement en retrait en 2019</strong></p> <p>Le Bilan formation 2019 affiche un repli dans un contexte pourtant fortement exigeant de développement de nouvelles compétences.</p> <p>L’année 2020 et ses enjeux importants de transformation et de nécessaire montée en compétence devra être en mesure de corriger ce repli noté en 2019, d’autant que la transformation projetée risque d’être d’ampleur et rapidement menée</p> <p><strong>4 053 alternants</strong> : objectif annuel (accueil de 5% des effectifs sous contrat d’alternance) respecté, mais diminution notable du recours à l’alternance sur le CCUES – en lien avec le recul des effectifs UES – et regret que la démarche d’intégration de l’alternance pâtisse des réductions d’effectifs à l’œuvre. Nombre de recrutements d’ex alternants en CDI se réduit.</p> <br />

<h3>Situation Eco-Fi : expertise Syndex (3 tomes)</h3> <p><strong>Tome 1, </strong>rapport sur l’environnement et l’Innovation : principaux impacts de la crise sanitaire sur le secteur, position d’Orange sur ses marchés, synthèse sur l’innovation dans le Groupe.</p> <p><strong>1</strong> <strong>Dynamiques du marché</strong> : écosystème numérique qui croit à grande vitesse, taux de pénétration de la téléphonie mobile très élevé, marché des services télécoms peu dynamique, en Europe et Amérique du Nord et des opérations de consolidation en Europe en 2019/2020 qui s’accélèrent…</p> <p><strong>2</strong> <strong>Télécoms et crise sanitaire</strong> : les télécoms, infrastructures critiques, ont été fortement sollicitées par les pouvoirs publics, pour autant, besoin croissant de capacités Vs baisse des revenus ; hausse de demande de bande passante, et de digitalisation et volontés d’économies des clients...</p> <p><strong>3</strong> <strong>Orange et la concurrence</strong> : recul dans le classement des principaux opérateurs, (11ème opérateur mondial en 2019). Faibles free cash-flows Vs concurrents mais endettement plus réduit…</p> <p><strong>4 Equation toujours difficile </strong>: réductions d’OPEX dans une série de domaines et conséquence de ces réductions de coûts qui devraient être la poursuite de la baisse des effectifs…</p> <p><strong>5 Mutations technologiques</strong> : rôle croissant de l’IA dans les réseaux et essor du cloud, de l’informatique aux télécoms</p> <p><strong>6 Innovation chez Orange</strong> : dépenses en baisse depuis plusieurs années qui continuent de se contracter en 2020 ; dépenses d’innovation concentrées en France à plus de 90%. Des sujets qui montent, 6 G, IA non centralisée au plus proche du client, sécurité / cryptographie / comportements anormaux, communication quantique et traitement du langage naturel. Enfin, financement de l’innovation via le capital-risque…</p> <p><strong>Tome 2, </strong>comptes Groupe 2019 et prévisions : comptes consolidés 2019 et différents segments (pays) sur budget 2019, partiellement budget 2020, analyses d’environnements économiques liées à la crise sanitaire.</p> <p><strong>Tome 3, </strong>ensemble des problématiques relatives à Orange France : analyse des données 2018 – premiers mois 2020 (CA, marges, marchés GP et entreprises), réorganisation «ancrage territorial», zooms sur RIP, TowerCo, Orange Concessions.</p> <h3>Information/consultation triennale sur la stratégie de l’entreprise : expertise Syncea</h3> <p><strong>Avant la présentation, une déclaration de la commission économique, présidée par la CFE-CGC Orange</strong></p> <p>Contre l’avis de la commission économique qui préconisait dès le printemps dernier un décalage à 2021 de la réalisation de cette expertise et donc de l’information consultation récurrente obligatoire sur les orientations stratégiques devenue triennale, décision a été prise de la conduire cette année.</p> <p>Trois arguments militaient pour une décision de décalage du calendrier :</p> <ul> <li>Le caractère triennal de l’expertise justifie à lui seul la nécessité pour l’instance de réfléchir à la méthodologie et aux objectifs d’un accompagnement par un cabinet de conseil ou d’expertise comptable et sociale au-delà de la simple reconduite des « us et coutumes » ;</li> <li>Le fait que le nouveau mandat du CSEC et ces nouvelles prérogatives, moyens et limites d’action coïncident avec le lancement d’un nouveau plan stratégique quinquennal ;</li> <li>Enfin, l’argument plus conjoncturel de la crise sanitaire, dont les premières mesures de sa gestion mises en œuvre dès mars ont chamboulé les priorités de l’instance et conduit à une inflation de travail pour toutes les parties prenantes à son fonctionnement (23^ème séance du CSEC sur 35 jours). Egalement la réalité des conséquences sur la marche des affaires du Groupe, sur son plan stratégique et sur son exécution était prévisible.</li> </ul> <p>C’eut été l’opportunité pour l’instance d’affirmer les prérogatives qui sont les siennes et de se poser en partenaire social responsable de la Direction.</p> <p>Ce jugement sévère de la première année de l’exercice du droit syndical dévolu au CSEC de l’UES (dont les commissions sont l’un des acteurs) trouve dans cette 23ème séance l’une de ses illustrations les plus malheureuses. Le dénouement des informations-consultations récurrentes obligatoires qui sont l’un des piliers majeurs (sinon le principal) du rôle que le droit du travail donne au CSE Central prend place lors d’une séance pour laquelle 1 200 pages de documents sont portés à la connaissance des élus, 8 jours avant celle-ci.</p> <p>Quel en est le sens ?</p> <p><strong>C’est pourquoi, encore une fois, un retour d’expérience partagé devra permettre à l’instance centrale du l’UES de réinterroger son rôle premier, les priorités de ses actions, le calendrier et la méthodologie mis en œuvre, ainsi que la nature et le niveau d’expertises techniques nécessaires…</strong></p> <h4>Analse Syncea</h4> <p>Des grands agrégats du Groupe, croissance, marges, poids de l’investissement et comparabilité avec les concurrents d’aujourd’hui et de demain, en passant par la difficulté des opérateurs à capter la valeur produite…</p> <p>… De l’investissement dans les réseaux/infrastructures comme levier de création de valeur pour les clients Retail&Wholesale, à l’ambition de valoriser les infrastructures auprès des marchés financiers…</p> <p>… De la diversification vers les services adjacents pour créer de la valeur auprès des clients BtoC, au développement du marché MEA comme moteur de croissance BtoC…</p> <p>… De la question de savoir si OBS est en ordre de marche pour capter la valeur du marché de l’IT, à la transformation des compétences comme principal enjeu…</p> <p>… De la question du modèle de R&D et de l’innovation d’Orange (désormais centrée sur l’IA et la data) pour capter la valeur de demain, à la RSE, comme solide levier de création de valeur pour Orange à long terme…</p> <p><strong>…Toutes ces thématiques et questionnements permettent à Syncea de formuler les éléments de synthèse suivants : </strong></p> <p>Dans un environnement en mutation et avec un marché des télécoms très concurrentiel et soumis à des risques de désintermédiation, étendre son horizon stratégique et en développer de nouveaux est nécessaire :</p> <p><strong>Horizon 1</strong> : étendre et défendre l’activité principale ; investir sur les réseaux, desserrer la pression financière par le biais d’ouvertures de capital, améliorer et industrialiser l’exploitation des actifs, fidélisation et valorisation des clients…</p> <p><strong>Horizon 2</strong> : construire des activités et marchés émergents ; MEA, services adjacents de connectivité, se renforcer sur les services IT et défendre une vocation d’OBS, consolider OCD ?</p> <p><strong>Horizon 3</strong> : créer des options viables ; RSE, politique RH et R&D ambitieuses ?</p> <p>Quelles différences avec un GAFAM et comment pivoter vers un modèle d’investissement davantage axé sur la R&D et les compétences ?</p> <p><strong>Modèle économique Entreprises Télécom</strong></p> <ul> <li>Investissements essentiellement axés sur les infrastructures de réseau</li> <li>Licences d’exploitation = barrière à l’entrée</li> <li>Marchés limités aux géographies Orange</li> <li>Bénéficier de l’image d’acteur de confiance</li> <li>S’appuyer sur le rôle clé d’entreprise de souveraineté pour appuyer un rôle industriel à l’Etat en faveur d’une plus grande consolidation et un investissement massif sur les technologies d’avenir pour éviter une éviction du marché ?</li> <li>Réinvestir le cash (baisse des investissements en infra, ouvertures de capital/IPO) dans les RH & R&D et vers quelle physionomie du groupe ?</li> </ul> <p><strong>Modèle économique Entreprises du digital/Numérique</strong></p> <ul> <li>Investissements essentiellement axés sur la R&D et les compétences</li> <li>Pas de protection juridique,</li> <li>Logiques de plateforme</li> <li>Marché du digital/ numérique géographiquement illimité</li> </ul> <p><strong>Pivoter vers une logique de plateforme, avec une détention majoritaire du groupe ? </strong>Accueillir des parties prenantes diverses dans une logique de plateforme unie et intégrée :</p> <ul> <li>Une plateforme multiproduits et multiservices s’appuyant sur des actifs forts (réseau, compétences IT, engagement RSE, sécurité et souveraineté …),</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités d’investissement et d’équipement pour des partenaires publics (Collectivités, Orange Concessions),</li> <li>Une plateforme multi-marchés en mesure d’industrialiser et amortir des coûts sur des espaces régionaux (Europe, Afrique, Moyen Orient …) et partenaire industriel et stratégique (souveraineté numérique) des pouvoirs publics,</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités d’investissement pour des fonds intéressés par des actifs sécurisés et rentables qui resteraient majoritairement détenus par le groupe : Fonds Infrastructures, TowerCo, FiberCo,</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités de consolidation pour des acteurs de la cybersécurité en France et en Europe,</li> <li>Une plateforme technologique et innovante capable de saisir les opportunités actuelles du marché (Cloud, IA, Edge Computing…) et concevoir, commercialiser les produits et services de demain</li> <li>…</li> </ul> <p><strong>Pour voir la position de la CFE-CGC Orange, cliquer</strong></p> <h4> </h4>

La « Semaine Européenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées » démarre sous le silence. Le confinement laisse cependant place à un programme à distance, disponible sur l’intranet. Podcasts, jeu d’enquête, visa, formation, visioconférence… tout un programme vous attend. Orange s’engage à travers la Semaine de l’Hangagement pour la treizième année…engagements non retranscris face à certaines situations […]

En juillet 2020, la DRH a lancé un Appel d’Offre pour qu’à partir du 1er janvier 2021, un contrat collectif de prévoyance (Incapacité, Invalidité, Décès) à destination des fonctionnaires soit mis en œuvre. S’il s’agissait d’une demande récurrente et de longue date de la CFE-CGC Orange, aucunes de nos demandes n’ont pour autant été prises […]

[French version here/English version below] Dans le cadre du Comité de Groupe Monde des 3, 4 et 5 novembre (en distanciel), la Direction du Groupe a inscrit le Plan RSE / Lutte contre le Changement Climatique à l’ordre du jour, dossier présenté par Elisabeth Tchoungui, Directrice exécutive RSE, Diversité et Solidarité Groupe et par Matthieu Belloir, Directeur […]

Tous les 2 ans au 1er janvier des années impaires vous pouvez modifier votre choix d’équivalence de prévoyance (2021, 2023, etc…).Vous devez informer Malakoff Humanis au mois de décembre de l’année qui précède Vous avez le choix parmi 4 équivalences: Equivalence A: associe capital Décès, rentes pour enfant et de conjoint Equivalence B: privilégie le […]

[French version here/English version below] Dans le cadre du Comité de Groupe Monde d’Orange des 3, 4 et 5 novembre 2020 par téléconférence, la Direction du Groupe a inscrit un point à l’ordre du jour relatif à la stratégie d’Orange Business Services présenté par Helmut Reisinger, CEO d’Orange Business Services. Cette présentation, au contenu (volontairement […]